家具行业的酬偿与薪资.pptVIP

HRM09 * 傳統薪資結構轉變到扁平寬福薪資結構 最高薪資 75分位數 中位數 25分位數 最低薪資 階級 27,100 24,850 22,600 20,350 18,100 1 29,050 26,625 24,200 21,775 19,350 2 31,500 28,875 26,250 23,625 21,000 3 34,500 31,625 28,750 25,875 23,000 4 37,600 34,475 31,350 28,225 25,100 5 40,850 37,450 34,050 30,650 27,250 6 44,600 40,875 37,150 33,425 29,700 7 48,350 44,325 40,300 36,275 32,250 8 52,600 48,225 42,850 39,475 35,100 9 57,400 52,625 47,850 43,075 38,300 10 傳統公司薪資結構 133% 35,000 15,000 助理專員 160% 52,000 20,000 指導專員 124% 74,000 33,000 資深專員 薪資全距值 最高薪資 最低薪資 職稱 現代公司扁平寬幅薪資結構 From:Kenan S. Abosch,Dan Gillert, and Susan M.Dempsey 技能薪給的基本要素 工作分析的內容是技能單位(skill units) 要能準確地評估員工所具備的各種技能的熟練程度，並給予證照 薪給的變動不必然與職務變動連結在一起 幾乎不考慮員工的年資 HRM09 * 技能薪給制的優點 彈性 員工擁有多樣性技能後，能相互支援，提高工作彈性 效率 員工擁有更進階的技能後，生產效率自然得以提升 團隊績效 在建立工作團隊，達成團隊組織績效 HRM09 * 技能薪給制的類別（一） 階梯層級模式 適用於組織內只有少數具有明顯差異的工作時 薪資與技能逐級提升，員工逐級進階 技術模組模式 工作進階不必然是逐級進階的 薪資多以百分比的增加形式來管理 學校課程模式 類似階梯模式，但有所謂的核心技能與選擇性技能的差別 HRM09 * 技能薪給制的類別（二） 跨部門模式 適用於強調部門間輪調與相互支援的組織 技能愈具可移動性，則薪資愈高 薪級進階模式 類似原有的薪等薪級制，但以能力取代年資 可設計為核心技能與擴展性技能兩類 技能評核模式 同時透過技能學習與績效評核方式來進行 由績效推出所需技能，由技能取得之程度給薪 HRM09 * 設計技能給薪制時應考慮的一般事項 適用時機 連續生產流程的產業 顧客服務作業 製造業中的小團隊組織 應參考當地或同行的薪資水準 參考各類技術的基本起薪和最高給付水準而定 應儘可能地適用所有的員工 所需的技能應定期盤點與更新 HRM09 * (海量营销管理培训资料下载) 家具行业的酬偿与薪资 薪酬政策的策略性目標 報償員工的過去績效 維持在勞動力巿場的競爭力 維持員工間的薪資公平性 將員工未來績效與組織目標相結合 控制公司薪酬預算 吸引員工進入公司 降低不必要的流動率 HRM09 * 薪酬的基本觀念 薪酬(Compensation)的類型 直接財務給付 間接財務給付 給付的基礎 工作時數:工資(wage)及薪資(salary) 工作績效:論件計酬(piecework) 決定薪資的基本要素 法律、公司薪資政策、公平性、工會 HRM09 * 非財務酬償系統 內生激勵因素 參與決策、更多裁量權、更大的責任及職責 有意義的工作 成長的機會、工作多樣化 榮譽性的報酬 辦公室的裝潢 較佳的工作指派 較自由的時間限制 汽車及停車位 名片頭銜、私人秘書 HRM09 * 酬償給付基礎的意義與類別 包括本薪與績效薪資兩部分 職務本位(job based) 嚴格的工作分析與工作評價結果、計時工資 個人本位(person-based) 技能、年資、教育（專業層級）薪資制度等 產出/績效本位(output/performance based) 計件制、佣金、成果分享、提案獎金等 HRM09 * 薪資給付的控制效果 控制機制：輸入控制、過程控制、輸出控制 績效本位：輸出控制 量化的績效指標、績效與獎酬間密切連結 職務本位：過程控制 組織層級間的行為表現 技能本位：輸入控制 提供有效誘因激勵員工學習 HRM09 * 薪資水準與薪資結構 薪資水準是組織內工作的平均薪資 薪資結構是組織內工作的相對薪資 HRM09 * 組織2 組織1 A工作 B工作 ＄40,000 ＄60,000 ＄45,000 ＄55,000 薪資水準皆是＄50000 但是薪資結構（相關的薪資比率）卻不同 薪資結構及其影響 薪 資 水 準