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企业信息化案例分析 企业信息化是一个量身定制的工程，  行业不同企业信息化建设的的重点也不同。  在企业信息化建设 的同时， 需要与之相配套的业务流程，  所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，  都需要一把 手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。 案例一：联想集团企业信息化 联想集团 ERP项目成功实施经验与教训 1．联想集团实施 ERP简介 联想集团于  1998  年  11 月  9 日正式启动实施  ERP项目。联想  ERP项目，采用的是国际知名的  SAP 公司的 R/3 产品。联想集团 ERP项目组与由 SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组， 从 摸着石头过河 到 铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过 ，在联想全体员工的参与下，克服 了对项目实施规律与关键要素认识不清、 公司的现实需要与未来发展的冲突、 团队建设、 归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。 2000 年 1 月 5 日，联想 ERP 正式上线并行； 2 月 14 日，新系统独立运行； 5 月 8 日， ERP项目再造成功，联想 ERP项目正式实 施成功！ 2．联想实施  ERP的原因分析 第一，集团业务高速增长， 原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。  联想从  1984  年  20 万元、 11 人起家至  1997 年步入高速发展期，从  1994 年到  1998  年，公司的销售额年平均增长率达到  43% 以上。联想原来开发的信息管理系统 (MIS) 已经不能适应业务高速增长的需求。 第二，国内外竞争加剧，实施 ERP是企业提升核心竞争力的需要。 第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标 : 联想 2000 年要完成 30 亿美元营业额，到 2005 年要完成 100 亿美元营业额，进军世界 500 强。加强企 业管理的内部管理， 使其尽快实现规范化和现代化， 早日与国际先进水平接轨， 是实现这一战略目 标的唯一途径。 3．成功实施 ERP给联想带来什么？ 联想集团认为 : 实施 ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 （ 1）首先，通过 ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。 （ 2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想 ERP系统增强了企业的动态应 变能力。 3）第三，企业运作成本降低。 ERP 的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。 4）第四，对风险的控制能力加强。 5）第五，为集团战略的制定提供服务。 更为重要的是通过 ERP 的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施 ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来 联想 ERP成功的经验教训 （ 1）必须是真正的“一把手工程” 。 在联想 ERP的推进在经过多次挫折后， 联想认识到， 高层必须从根本上重视项目， 这种重视并不是 要求最高层事事亲力而为， 而是要求他们从内心深处关心项目， 通过主持例会， 参与并直接决策等 形式提升全公司对 ERP项目的重视和投入。 “一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各 级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。 （ 2）业务部门主导。 联想回忆起来认为， 把 ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。 信息系统的建设要结合公 司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分，但 IT 人员无 法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要， 不是也不可能是项目推进的主导力量。 因此，业务 部门应成为项目推进的主导者， 要有熟悉全局业务、 有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。 （ 3）培训、培训、再培训。 ERP系统实施之前，联想对培训的理解是， IT 部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系 统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统配置才是最合理的。（ 4）出现问题好好商量解决。 联想 ERP项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了 ERP，横批是“有话好好说” 。联 想 ERP 实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是 ERP 项目能否成功的基本保障。 （ 5）“十二分”的数据。 对信息系统一般有这样的描述： 三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用 系统成功上线的前提。 联想的 ERP系统包含很多数据， 如果这些不在事前准确地处理好， 即使系统 再好，