企业战略管理-第2章-外部环境.pptVIP

* 4、跨国公司在华投资战略新动向 ※加速投资扩张，争设地区总部 ※控股渐成主流，产业垄断加强 ※投资趋向系统化　辐射性控制增加 ※投资结构调整　高科技为热点 ※民营企业崛起　合资格局渐变 ※加快进军步伐　抢滩中国西部 ※扎根中国市场　实施本土战略 四、分析工具-五力模型 行业环境分析工具 产业竟争对手 潜在进入者 供方议价实力 买方议价实力 替代品的威胁 波特指出：一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润水平。 波特指出：结构分析是确立竞争战略的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响五种竞争作用力。 （一） 潜在进入者的威胁 1、可能的进入者和进入方式 新进入者的威胁来自于增加了行业的总产能；但同时新进入者也会迫使企业提高效率，学习如何在新领域展开竞争。 新进入者的可能性决定于：进入壁垒；现有竞争者对新进入者报复和反击行为的预期 下面对五种作用力进行逐一讨论 （一） 潜在进入者的威胁 2、进入障碍 （1）规模经济 （2）差异化 （3）资金需求 （4）绝对成本优势 （5）获得分销渠道 （6）转换成本 （7）政府的有关法律和政策限制 （8）特殊的资产 （9）其它壁垒 A、长期合同 B、专利和专有技术 C、学习曲线效应 D、首创品牌的优势 （二）现有竞争者分析 1、竞争对手分析 竞争对手分析包括两个方面：其一是它的行为，它告诉企业竞争对手是否能够开展竞争；其二是它的个性和文化，它说明竞争对手喜欢如何竞争，它是企业努力分析竞争对手的最重要的目标。 第一个方面包括： （1）产品研究与开发 （2）制造过程 （3）采购 （4）市场 （5）销售渠道 （6）服务 （7）财务管理 第二个方面：个性和文化 （二）现有竞争者分析 2、造成行业内激烈竞争的因素 （1）工业增长缓慢 （2）大量的竞争对手 （3）均衡的竞争对手 （4）固定成本或库存成本高 （5）缺少差异化或转换成本低 （6）高额战略利益 （7）生产能力过剩或退出障碍高 1、辨别替代品 2、替代的经济性：替代的威胁主要取决于三个因素 （1）替代品与当前产品的相对价值／价格比 （2）转向替代品的转换成本 （3）顾客的转换欲望 3、替代和防替代战略 （三）替代品的威胁 1、作为竞争对手的供应商 2、作为合作伙伴的供应商 （四） 供方议价实力 转换成本高 输入的差异 供应商集中度高 供应商产品缺乏替代品 企业并非供应商重要客户 成本或差异化影响 前向一体化威胁 对总成本影响 提供产品很关键 1、渠道或顾客的讨价还价能力 2、渠道或顾客的购买行为和特性分析 （五）买方议价能力 购买者集中 购买者数量 转换成本低 购买者信息 购买者利润 有否替代品 度过危机 价格敏感性 对总成本影响 品牌信誉 产品标准化或缺乏差异化 后向一体化能力 对质量/性能影响 决策者的激励 （六）第六种作用力 第六力：互补品的力量？ （七）五种竞争力量的战略意义 公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。 一般来说，五种竞争力量的影响越强，行业中竞争厂商的联合利润水平就越低，那么，从利润的角度来看，行业的结构显然是“没有吸引力”的。 另一方面，如果竞争力量并不强大，那么，从利润的角度来看，行业的结构则是“有利的”或者说是“有吸引力的”。 从赢利的角度来看，“最理想”的环境是供应商和客户都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有厂商之间的竞争也比较温和。不过，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力、保护其获得平均利润水平之上的公司来说，该行业仍然是有吸引力的。 要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到： （1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响； （2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变； （3）建立强大的安全的优势。 对五力模型的评价 1. 波特的五力模型为人们分析企业的外部竞争环境及其竞争激烈程度提供了一个结构化的分析框架。这是20世纪80年代战略管理领域的一个重大贡献。 2. 主要缺陷是把企业视为“黑箱”（black box），只关注市场结构对企业战略的影响，认为产业的竞争强度和盈利水平只取决于产业结构，从而忽视了企业自身的资源和能力在战略管理中的重要作用。其实质是“外因决定论”。 五力模型应用举例 半导体元件行业分析 潜在进入者 行业内的企业竞争 替代品 供应商 购买者 步骤1：识别行业吸引力因素 企业间竞争 销售特性 产品差异化程度 竞争者垂直一体化 增长趋势 合作经营