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CRT业绩指标设计方法 谢 谢！ 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 华夏基石年会交流 · 《 绩效指标设计方法 》 Human Resource Consultants * 段 磊 二零零五年二月，北京，中国 问题的提出 解决之道 工作流程 实践应用 其他 项目整体回顾 主要的业绩指标设计方法 作为联系企业战略目标与经营现实的纽带，业绩管理的作用为越来越多的企业所重视。而考核指标的设计直接关系到业绩管理的成败。 对于考核指标的设计，管理学界有三类主流方法： 基于战略目标或关键成功因素的“自上而下”的分解法； 基于职责或流程的“自下而上”的搭建法； 基于成功关键或均衡发展的“自左至右”的推演法； 各种方法的利弊 三种方法各有利弊： 分解法强调了部门或岗位职责与企业战略目标的协同性，但往往忽略了常规部门的非增值性工作的必要性； 搭建法从职责和流程出发，强调了当前的应负责任，又往往忽视了战略的牵引； 推演法往往是从某些设定为关键的因素出发（如平衡计分卡的四维度），其用意是强调关键，但难免挂一漏万，系统性和全面型方面欠佳。 许多企业或顾问公司开始考虑将两种或三种方法混合使用，例如“十字对标、职责修正”，等等，但至今尚没有一种成熟的、工具化的方法，系统地解决上述问题。 业绩管理实践中的各种问题 一方面是方法论的困惑，一方面我们又不得不正视业绩管理实践中的种种问题： 一）职能部门指标设计难。 企业业务部门（分子公司、事业部、地区平台、销售部）的指标设计相对容易，最简单的方法是将企业的总体经营指标按照某种规则进行切分，而职能部门就不同了：许多企业的职能部门就没有考核指标，有的虽然有，也是从其他企业“借鉴”来的，有的则形同虚设，我们曾经诊断的某个企业，职能部门的平均考核分数是99分－指标来得随意，大家分数打得也随意，根本起不到作用。而翻编业绩管理的书籍，要找一个系统的职能部门考核方法，确实比较困难。 二）是否“平衡计分卡”可以包办一切？ 平衡计分卡的引入为中国企业系统思考业绩问题、避免单一财务导向起到了很大作用，但是否“平衡计分卡”可以包办一切？我们的观点是：作为快速成长的企业，其资源的配置与行为特点一定是偏置的，只有偏置才能“集中优势兵力打歼灭战”，而平衡计分卡强调系统平衡的思想对于这一阶段的企业未必适用。 业绩管理实践中的各种问题 三）绩效指标的设计过多地依赖于个人经验，来自于“拍脑袋”。 为数不少的企业，考核指标是管理者们坐在一起“想”出来的，这种拍脑袋的方法更多地依赖于管理者的个人经验，或者行业内可资借鉴的标杆企业。而管理者的从业经验、所掌握的信息量、对企业管理的质感差异很大，这就导致企业的考核体系参差不齐，在相当程度上，个人的经验决定了绩效管理的成败。 业绩管理实践中的各种问题 三）绩效指标的设计过多地依赖于个人经验，来自于“拍脑袋”。 为数不少的企业，考核指标是管理者们坐在一起“想”出来的，这种拍脑袋的方法更多地依赖于管理者的个人经验，或者行业内可资借鉴的标杆企业。而管理者的从业经验、所掌握的信息量、对企业管理的质感差异很大，这就导致企业的考核体系参差不齐，在相当程度上，个人的经验决定了绩效管理的成败。 问题的提出 解决之道 工作流程 实践应用 其他 项目整体回顾 CRT是什么？ CRT 指标设计 技术 C 关键成功因素 各单位与关键 成功因素的关联 R 部门职责 部门职责中的关键职责 T 组织目标 企业战略及所有者的意志 CRT法是一种平衡即期目标与长期发展的业绩管理方法。 所谓C，即CRITICAL SUCCESSFUL FACTORS（关键成功因素）的简称； 所谓R，即RESPONSIBITIES（职责)的简称； 所谓T，即TARGETS（战略目标）的简称。 CRT法的指导思想 CRT法的指导思想是：利用系统化的方法采集关键成功因素、部门关键职责、企业战略目标中所包含的、与部门相关的业绩信息，经过合并、筛选，形成针对部门的业绩指标。 CRT法实现了“两个结合”： 部门意志、企业意志、资本意志的结合。 部门的关键职责，更多地体现了部门存在的意义与价值；关键成功因素，更多地反映了如何引导一个企业实现经营的成功；而战略目标，则从投资者、董事会的角度思考，如何让企业实现长久的成功。从这个意义上讲，CRT法实现了部门意志、企业意志、资本意志三个层面的结合。 即期、中期、远期的结合。 关键职责反映了部门基于设立的本原所必须达成的任务，立足现在；关键成功因素反映了部门为今后企业经营成功所必须承担的任务，立足今后；而战略目标则反映了为实现企业的长远战略，今天部门所必须承担的任务，立足未来。从这个意义上说，C