工程亏损的感想.docVIP

PAGE PAGE 4 学习《关于对**项目亏损情况的处理通报》的感想 2010年7月5日，我经理部召开职工大会，宣读了**《关于对**两项目亏损情况的处理通报》文件，并组织大家讨论学习。会后，我又详细阅读了该通报，感触很深，叹息公司资产流失，惋惜人力资源的前程。下面浅谈下自己的感想。 做为一个施工企业，利润最大化是我们的追求目标，而争取利润最大化则需要经理部对项目进行精心组织生产，严格控制成本，落实管理制度相结合。 一、统一思想，以兴企为己任。 作为企业的每位职工，都必须有一种共同的意识，那就是企业的兴衰与职工的生活息息相关，职工必须牢固树立企业主人翁责任感，干好我们自己份内的事情，只有企业不断地发展壮大，职工的生活水平才能不断改善提高。职工要爱企如家，更要有愚公精神，只要全体职工坚持，我们企业肯定会在未来的市场发展中不断前行。 二、建立完善的制度。???? 一套完善的制度必须全面，真实反映出其在工程管理中的先导及能动的作用，同时还要有约束力。如果只是泛泛而言不能切合实际发空空罗列一、二、三，制度不但不能发挥效能，甚至可能束缚我们的手脚，阻碍工程的进展。制度必须一视同仁，执行也要雷厉风行。例如，在施工现场，无论是安全、质量、进度、文明施工等方面，要做到违者必罚，遵者必奖，持之以恒地执行，久而久之，制度成了职工和广大施工人员的行为习惯，我们的工程管理也就规范化了。 三、强化责任成本管理 构成责任成本的要素有直接费（人工费、材料费、机械费）和间接费。工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任状要求，在项目各部门分解项目的全面目标成本，形成各部门的目标成本（包括办公室、物资部、工经部等部门），在项目实施全过程管理由各部门及时检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。 加强项目成本策划，及时编制责任成本预算。项目部组建后，立即组织人员对当地市场进行调查，并对施工方案和设计方案进行优化，编制实际的施工组织设计，重点从路基高边坡设计、交通临时道路组织、旧桥拆除、钢箱梁的架设方案等方面入手，根据优化后的方案编制项目责任成本预算。 1. 强化责任成本控制 划分责任中心，明确责任范围。根据工程特点，项目部将分部分项工程划分为若干个责任成本中心，将施工费用按照各中心的施工范围进行分解，明确各中心的责任预算，并与各中心签订责任预算控制责任状，使各中心均肩负成本责任，并将实际成本低于责任预算的费用用于责任中心的奖励。 2. 加强材料控制，明确控制重点 材料费用一般占工程成本的60%，所以材料的控制是成本控制的重点。项目部主要从三个方面着手工作，一是材料用量的控制。根据施工图预算、企业技术装备水平、施工人员的综合素质以及工艺质量要求，测算合理的材料耗用率指标；二是材料采购环节的控制。主要由物资设备部进行。首先要对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式以降低运输成本；最后综合市场调查的情况，选择多家供应商进行招标，择优确定中标单位；三是考虑资金使用的时间价值，尽量减少资金占用，合理确定各种材料的进场时间、堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生。 3. 间接费的控制 项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点、项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支对项目效益有着十分重要的影响。间接费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，项目部尽量压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干的办法，最大限度的节约非生产性开支。根据公司相关办法，项目管理人员的收入由岗位工资和效益工资组成，按照相应岗位确定岗位工资，按月发放，项目部每季度进行一次经营分析和考核，经公司考核后，盈利部分按一定比例审批季度的效益工资，无盈利则不发放效益工资，连续亏损的岗位工资下浮发放。 4. 人工费的控制 结合责任成本的完成情况，对各班组实行工资包干制度。按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低率等因素决定班组工资，以全额计件的形式进行核算，实行上不封顶、下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。 四、加大变更索赔力度 变更与索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，变更与索赔的成功与否直接影响到工程项目的工期和最终成本。在索赔工作中我们要充分理解施工图纸、技术规范及业主、监理、施工企业签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作，严格按程序办事，工程索赔是合同管理的重要环节，也是项目管理的重要内容，是建筑业企业赢取利润的重要手段，这样把索赔工