包括机器、资本等实物资产及专利、商标、技术秘密和管理.pptVIP

第一节 企业战略管理 二、企业分析 （一）企业资源状况分析 1、企业资源的概念（企业拥有或控制的有形资产和无形 资产，包括机器、资本等实物资产及专利、商标、技术 秘密和管理等无形资产）。 2、企业资源分析： 1）物质资源状况：机器设备的功能、先进程度、使用与 维修状况等。 第一节 企业战略管理 2 ) 人力资源状况：人力资源结构、素质水平、拥有的 关键性人才、员工的工作态度和学习能力、教育培训的 投入与效果等。 3）财务资源状况：资金的来源与渠道、筹集资金的成 本、风险和数量、企业的信誉等级、资产负债水平等。 4）技术资源状况：拥有的技术诀窍、专利，工艺技术 水平，研发开发的投入与水平。 第一节 企业战略管理 5）管理资源状况：组织管理水平、领导的风格、企业文 化。 6）无形资产状况：企业的商誉、品牌知名度、顾客的忠 诚度等。 总之企业资源分析必须辨明企业现有的资源状况与 竞争对手的资源状况分析的区别，更主要的是着眼与对 企业所要实现的战略目标进行分析。 第一节 企业战略管理 （二）企业能力分析 1、能力的概念及内容 能力： 是指企业将其资源进行组合、归集、整合形 成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。 战略管理家迈克尔 · 波特按产品的价值形成和创造 过程——价值链，把资源的开发和利用活动分成两类： （1）基本活动 第一节 企业战略管理 1）生产加工：将投入转换为最终产品（机加工、装配、 包装、设备维修、检测等）。 2）成品储运：产品的库存、分送（最终产品入库、接收 订单、送货等）。 3）市场营销：促进和引进购买者购买企业产品 （广告、 定价、销售渠道等）。 第一节 企业战略管理 4）售后服务：与保持和提高产品价值有关的活动 （培 训、修理、零部件的供应和产品的调试等）。 （2）支持活动 1）采购管理：采购企业所需投入品的职能 （包括生产 原材料的采购、其他资源投入的管理）。 第一节 企业战略管理 2）技术开发：改进产品和工艺的技术的活动（包括生产 技术、非生产技术）。 3）人力资源管理：招聘、雇用、培训、提拔和退休等管 理活动 。 4）企业基础设施：企业的组织结构、控制体系、文化活 动等。 第一节 企业战略管理 2、 企业能力分析方法 1）纵向分析：年度间绩效比较 （客观全面的认识，揭 示企业能力变化的规律和趋势）。 2）横向分析：同产业内企业或竞争对手分析 （取长补 短，提高竞争优势）。 3）财务分析：财务报表和财务比率分析 第一节 企业战略管理 3、企业能力评价的标准 （1）效率分析（实际的投入产出比） 1）各种投入要素的成本（原材料、劳动力等） 2）生产率（即单位要素的产出） 3）工艺设计水平 4）产能的利用程度 第一节 企业战略管理 （2）效果分析：实际产出达到预期产出的程度（产品及 服务程度、售后服务满足程度和产品增值及能否一贯坚 持提供客户的需要） 。 （三）企业内部条件和外部环境的综合分析——明确企 业的战略目标 1、SWOT分析法（SWOT研究企业的优势劣势和企业的 环境，认清自己的位置。 ） 第一节 企业战略管理 1）S（Strength）：企业内部优势 2）W（Weaknesses）：企业内部劣势 3）O （Opportunities）：外部环境机会 4）T（Treats）：外部环境威胁 2、SWOT分析程序 （1）分析外部因素，寻求机会和威胁关键因素 第一节 企业战略管理 （2）根据企业内部资源和能力分析，确定不利和有利因素 （3）对决定企业的S、W、O、T的各种关键因素的加权 评价 （ 4）在SWOT分析图上定位确定企业战略能力 （ 5）进行战略分析（增长型战略SO、扭转型战略WO、 防御性战略WT和多种经营型战略ST）。 第一节 企业战略管理 第一节 企业战略管理 1）增长型战略（SO）：第一象限。企业拥有强大的内 部优势、众多环境机会。采取开发市场增加产量增长型 战略 2）扭转型战略（WO）：第二象限。有外部机会缺少内 部条件。可采取扭转型战略，改变内部不利条件 3）防御型战略（WT）：第三象限。外部威胁内部状况 不佳。采取防守型战略，避开威胁、消除劣势 第一节 企业战略管理 4）多种经营战略（ST）：拥有内部优势和外部风险。 应利用自身优势开展多种经营，避免或减轻外部威胁打 击，分散风险，寻找新的发展机会 （四）企业的战略选择 1、总体战略包括： （1）进入战略：购并战略（购买或兼并）、内部创业战 略（