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★ 将问题缩小 “你认为那项任务很糟糕。但你看看我这周得做些什么。” 可能的积极回应：要求提供信息或澄清问题实 “任务的哪些部分看来最难解决?” ★ 建议 “噢，你为什么不把每件要做的事都列一清单，然后看看哪些项目最重要呢?” 可能的积极回应：帮助共同解决问题 “有什么我能帮忙的吗?” 阻碍反馈的回应 倾听中的提问 封闭式问题 对方以“是”或“否”来回答 开放式问题 对方可以尽情阐述自己的观点 其他问题：明确性～，相关性～，选择性～ ，证实性～ ，激励性～ ，假设性～ 问题的优势与风险 节省时间 控制谈话内容 收集信息不全 谈话气氛紧张 收集信息全面 谈话氛围愉快 浪费时间 谈话不易控制 封闭式问题 开放式问题 优势 风险 提问的技巧 （1）提出的问题要明确 （2）提出的问题要精而少 （3）提出的问题应紧扣主题 （4）提问应注意把握时机 （5）提问应采取婉转、礼貌的方式 （6）提问应注意适应对方的年龄、民族、身份、文化素养、性格等特点 提问策略 开始谈话时用开放式，跑偏或紧张时调整，最后封闭式问题进行确认 少问“为什么” 换成“您能不能说得更清楚一些？” 不利于信息收集的问题 引导性问题 多重性问题 倾听十大技巧： 找出双方共同的话题 从内容来判断，不要以说话的方式判断 不要轻易下结论 锁定中心议题 保持弹性 摘要、做笔记 克服分心 了解自己的偏见 整理摘要 谨慎地倾听 知名企业的“日常倾听制度” 1．数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用，代之而起的是350名咨询代理人。 2．Abbott实验室1995年发起了一个“赢回生气的顾客”的项目。分为四个步骤： ▲ 理清问题 ▲ 制定现实可行的战略 ▲ 全员教育 ▲ 激励销售代表 该项目至1997年10月，已改善了200多户顾客关系，增加销售额900万美元。  3．芬兰诺基亚集团自1995年年初让250名员工参与战略审核。 4．通用电气公司前董事长约翰·韦尔奇于1983年解散了计划部门，将战略决策的责任下放到12个部门负责人身上。 5．Kinko’s组合公司邀请外部咨询专家进行“沟通审计”以期发现公司与员工之间沟通的问题。 6．微软将E—mail作为与员工交流的主要手段，此外公司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。7．Starbucks公司开通网上建议节目，为开展当面会谈，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录像，并留有大量时间回答问题。8．罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。 9．柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。 课后练习：P183 角色扮演 精华回顾 注意倾听，投入地倾听; 跟随讲话者的思路，而非自己的思路; 反馈，给讲话人必要的信息，给其必要的鼓励、尊重。 多听少说 思考→确认→ 提问 本章学习目标 理解倾听的含义 理解倾听的障碍及应对策略 掌握有效倾听的四个原则 掌握倾听技巧 P176 倾听能力自测 建设性倾听 倾听概述 倾听与听的区别 影响倾听的要素 倾听中的障碍 掌握完整信息的四个原则 有效倾听的四个原则 如何提高倾听的效果 倾听45% 交谈30% 书写9% 阅读16% 沟通行为比例 用耳朵接收听得见的声音的一种行为 只有声音，没有信息 被动的感官接受 不仅获得信息，而且了解情感 需要技巧和训练 主动的、积极的有选择性的接受 从声音开始，还有视觉 听 倾听 倾听与听的区别 影响倾听的要素： 注意力 记忆力 理解力 什么是正确的聆听（倾听）？ 1.听清楚了事实就是好的聆听者。 2.聆听不仅仅需要耳朵。 3.听到就等于聆听。 4.只要予以注意，自然就会听好。 5.做别的事也可以同时听好对方说话。 6.姿势会影响聆听。 7.多数影响聆听的事却是可以控制的。 8.如果记不住就不算真正的聆听。 9.聆听是被动的。 10.擅长聆听的人从不打断别人说话。 倾听的障碍 1.语言因素引起的障碍（语言、声音、语法、语义） 2.倾听者引起的障碍（假装倾听、急于发言、忙于记要点、吹毛求疵、缺乏耐心、以自我为中心、忙于私活） 3.感情过滤引起的障碍 4.心理定势引起的障碍 5.心智时间差引起的障碍 6.性别差异引起的障碍 7.环境引起的障碍 8.使用和训练的缺乏 四种沟通模式所占相对时间的比较 听 说 读 写 习得顺序 第一 第二 第三 第四 运用时间 45% 30% 16% 9% 获得训练 最少 较少 较多 最多 掌握完整信息的四项原则 1.说话者的意向 2.不时地摘要 3.听出话中的含义 4.分辨事实与意见 练习 注意听我说，并摘要！ 交换名片的礼节 1