企业战略态势分析课件.pptVIP

?;战略分析的理论模型：Y=f(X);;影响因素;;企业宏观环境的构成;PEST分析图;企业宏观环境与企业战略???理;从国际方面来看，政治因素主要包括其他国家的国体与政体，关税政策，进口控制，外汇与价格控制，国有化政策及群众利益集团的活动等。国际方面的法律因素主要涉及各国的国内法以及国际公约条约的有关规定。 ;企业宏观环境与企业战略管理;?经济环境：指的是一个企业所属的或可能会参与其中的经济体的经济特征和发展方向。经济环境要素包括国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。;;?社会、文化环境因素：是指一定时期一个社会的态度和价值观。主要包括社会道德风尚、文化传统、文化教育、价值观念、社会结构等。;尽管社会消费文化在不同的地区差异极大，但其演变也体现出一种较为明显的趋势：;?人口因素;?地理环境因素;?技术环境因素;?定位于行业分工；;?行业演变，是指行业结构的演变过程。;行 业 组 织 结 构 模 式;?行业的长期动态；;?只有当变革的警报震耳欲聋的时侯，对环境的感知才不是一个需要承担的特殊项目。 ——安德鲁斯;行业能力，是指行业中每个竞争者所具有能力的总和。;潜在优势矩阵，是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。能根据取得竞争优势的数量来划分行业，并反映对竞争者行之有效的战略。还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并反映各战略之间获利能力的差异。;潜在优势矩阵图;?左下象限表明：这类行业可采用的战略很少，只能取得较小的优势。行业陷入竞争僵局。行业中的竞争者努力采用相同的战略，结果谁也不比谁有更多的赢利。应该努力寻找扩大优势规模或获取竞争优势的新方法。;?右上象限表明：这类行业拥有许多可以获得大量竞争优势的方法，有着许多不同的竞争战略，进行着多样化的竞争。应视情况采用差异化或低成本战略。;?潜在优势矩阵的重要性;1966年，BCG的亨德森发现；1968年，波士顿咨询公司《透视经验》;;经验曲线实例;成功关键因素，是指在行业中占优势地位、对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。Y=f(x)既可以是一种价格优势，一重资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。行业不同，成功关键因素也不尽相同；而且同一行业中的各个企业其成功关键因素也不尽相同。随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也跟着演变。;不同行业中的成功关键因素;销售收入; 产品生命周期各阶段中的成功关键因素 ;?竞争强势评估：确定一个公司的竞争地位有多强的一个最有效的途径是用数量的方法来评估公司在每一个行业成功因素和每一个重要的竞争能力和潜在竞争优势指标上是比竞争对手强还是弱。;实例;?波士顿矩阵法是由世界著名的一流管理咨询公司波士顿咨询集团提出的，他们在1970年创立并推广了“市场成长率—相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法。;?这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。用于确定企业的总体战略。;;?分析方法;现金牛业务：低增长强竞争地位。处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量的现金，用以支持其它业务的发展。对这类业务应维持。;?能使企业有选择而集中地运用有限的资源；;?确定各业务的市场增长率和相对市场份额困难；;;适用于波士顿矩阵的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境均可适用。;;只提出一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。;产品/市场演变矩阵(美C?W?HOFER）;;?企业的类型：小型多种经营企业选市场演变矩阵；大型多种经营企业选GE矩阵。在特大型多种经营企业中，GE矩阵用来阐明企业内各战略经营单位的经营状况，而市场演变矩阵则用来说明每个SBU中各个产品/细分市场的经营状况。;;行业潜在加入者的威胁;本企业的部件或原材料产品占购买方成本的比例，各购买方之间是否有联合的危险、本企业与购买方是否具有战略合作关系等。;现有企业的竞争;解说案例：;战略群体，是指行业内执行同样或类似战略、并具有类似战略特性的一组企业。;战 略 群 体 分 析 图;;?纵向一体化程度的不同；;;;;;SWOT分析图;—用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。价值分析最初是作为一种财会分析被引入，用来“照亮”复杂的制造过程中的每一步骤的附加价值，从而确定在哪里可以改善成本和/或增加价值。识别各个活动(separate activities)和评估附加价值(value adde