“五合一”班组管理模式的探索与实践.docVIP

PAGE PAGE 1 “五合一”班组管理模式的探索与实践 　　摘要：“五合一”班组管理模式坚持以经济为杠杆，以管理考核为手段，以安全生产为主线，以效益提升为目标，形成以人为本的精细化管理模式，在管理中班组强化执行与监督，可充分发挥班组与员工的自主作用，形成班组上下拧成一股绳的工作推动力。 　　关键词：班组管理班组考核产品控制 　　1.实施背景 　　新桥选煤厂洗煤车间为该厂的核心车间，担负着选煤厂产品洗选、质量达标和煤泥水处理等主要任务，全厂大部分生产任务都是在洗煤车间完成。车间下设2个生产班和1个机修班，执行两班生产一班检修制，所辖设备占全厂生产设备68%以上，厂房面积占全厂生产区域70%以上。 　　2.实施内涵 　　“五合一”班组管理模式以“划片承包、设备买卖”强化现场管理；以“双执行”量化考核提高员工工作效率；以“三盲”检查专盯安全死角；以“四项”考核保证生产过程控制；以“5Z”管理强化班组建设。 　　3.主要内容 　　3.1“划片承包、设备买卖”强化现场管理 　　为保证系统稳定，避免工艺缺陷，杜绝生产故障，提高现场管理水平，真正做到文明生产，班组从工艺上需要周期性和定时性检查的设备、溜槽、管路，生产区域，工艺检查等项目，通过细化分工、制定标准、明确责任、车间督查，分班包保，分片治理等手段，并将督查结果和班组治理情况与班组工资考核挂钩。 　　3.2“双执行”量化考核提高员工工作效率 　　员工在日常工作中，已经有工作标准，但由于缺少量化考核，员工干好干坏都一样，所以工作主动性不强，工作效率不高。为扭转这种局面，班组坚持“工作执行力和执行效果就是工作能力”的理念，对员工进行“双执行”(执行力和执行效果)量化考核，建立了一套量化考核体系。具体方法及措施：一是取消员工的固定工资，转换成对员工的绩效工资和安全结构工资，变“福利”为“激励”。二是根据各岗工作内容制定工作标准，施行工作效果的量化考核。每天班长对班组成员各项工作完成情况进行考核，工作完成情况较好，亮点较为突出的，在原岗位绩效分的基础上给予一定奖励；工作完成达不到要求，根据标准扣罚绩效考核分；工作效果极差的，取消当日绩效考核分。三是考核结果作为年底评优的条件之一。 　　3.3“三盲”检查专盯死角 　　洗煤车间生产时间为当日16：00到次日8:00，检修时间为当日8:00至16:00，现场安全管理主要依靠班组自主管理，如果班组管理不到位，将在时间、岗位和行为上留下漏洞，长时间存在会给生产埋下安全隐患，为此班组制定“三盲”检查管理办法，以此提高现场安全管理水平。“三盲”划分标准为：（1）安全“盲时”：22：00-0：00、4：00-6：00.（以上时间段为临近下班（岗位交接班）时间范围，现场人员急于下班，接班人员刚进入生产现场，需要一个短暂岗位适应过程，此时间段人员容易出现不安全行为。）（2）现场“盲区”：生产现场人员单独值守岗位、管理人员巡岗不到的生产区域。（3）安全“盲行为”：在“盲时”、“盲区”内因安全监管不到位引发的不安全操作行为。 　　3.4“四项”考核保证过程控制 　　效益是目的，过程控制是关键。为进一步加强煤炭产品质量过程管控力度，实现成本最优化和效益最大化，保证商品煤质量的合格与稳定，顺利完成厂和车间下达的各项生产指标，最大限度的调动相关岗位员工的工作主动性和劳动积极性，班组从各产品灰分、水分、影响时间、电费四个方面进行全面，分时、分班组的考核。 　　3.5“5Z”管理强化班组建设 　　班组将安全管理的内容归纳为5个重点，既重点人员、重点时间、重点设备、重点岗位、重点检修项目，简称“5Z”安全管理（“五重”安全管理），并对每个重点进行细化，在日常管理中重点关注。具体如下： 　　（1）重点人员为：情绪不稳定员工，个人技术（身体）素质相对较弱员工，新入厂员工。对重点人员，班长进行交流沟通，帮助解决生活、工作中出现的难题，消除顾虑，以确保员工精神饱满，对不适宜上岗作业的，安排其先休息，直至员工精神状态恢复。 　　（2）重点时间为：开工、收尾时间、上、下班两头时间。对重点时间，生产班长关注人员精神状态，各岗位设备运行情况，并对交接班工作做好监督指导；机修班长进行检修作业指导，防止因员工急躁造成设备检修、安装不到位等隐患，避免设备事故发生。 　　（3）重点设备为：故障率高、维护保养难度大，出现问题极易影响生产和矿井提煤的设备。对重点设备，生产班长在巡岗期间要重点观察，及时发现和解决设备存在的隐患，避免问题扩大；机修班长每月落实重点设备维护、保养情况，及时发现包机人忽略的设备维护要点，并采取应对方法。 　　（4）重点岗位为：关键生产环节岗位。对重点岗位，生产班长、副班长在巡岗期间，关注岗位司机参数设置，生产的产品质量合格度，岗位司机在岗情况等，并根据需要作出技术指