市场定位 商业模式 差异化=开辟蓝海.pptVIP

市场定位+商业模式+差异化=开辟蓝海 ——超越市场竞争 开创全新市场 适应环境 企业的成败转换往往源自环境的变化 环境稳定时，失败乃成功之母 环境巨变时，成功乃失败之母 商业模式 是描述你的公司如何在市场上建立价值。包括独特的产品、服务、形象和分销的组合。包括基本的人员组织和完成他们工作所需要的运营基础设施 商业模式的关键在于为顾客创造价值，只有这样企业才能获取价值 当然，商业模式的决策需要与市场定位决策结合在一起。市场定位解决的是为哪些顾客服务，为哪些顾客创造价值；而商业模式解决的是如何为这些顾客创造价值 创造商业模式 供应链的价值 独特的数据库价值 许可经营和特许经营 许可经营是允许获得许可者在一定的条件下利用知识产权，关键是包括排他性标准和交换权益等 特许经营更专注在商标、标识的使用 外包业务 相同业务活动的成本不同 专业数据库的缺乏等P247 商业模式的实质是实现差异化 注意：网络化时代新的进入者往往追求互联互通也是区别于原有销售模式的创新 这个差异化就是在运作的某一环节或是某几个环节中实现一定的创新 这个差异化的效果是要能够为顾客带来价值，因此商业模式的成功与否不是由成本决定，还是由顾客价值或者说顾客体验决定 这个差异化的目的是锁定顾客，就是要增加顾客的转换成本 最终，成功的商业模式是离开红海，寻找蓝海 远离红海 红海 已知的市场空间 既定的消费者 既定的消费概念 大规模低成本竞争 产品变成货品 企业只有拼命才能赢 案例——“拼命三郎”格兰仕 十年 成为微波炉全球冠军 世界上每三台微波炉就有一台是格兰仕制造 战略模式 自虐式的方法狠降成本 价格战打开市场 迅速扩大生产规模 凭借规模优势进入下一轮降价循环 格兰仕的态度 卖不掉，你送都要送出去！ 凭借规模经济优势，截断自己的后路 ——梁昭贤 2000年9月，格兰仕投资20亿高调进入空调业 有决心勇往直前 只要是最后一分钟倒下，就是成功 开创蓝海 重建市场边界，创造新的市场边界 跨越产业边界 关注非顾客、关注他择品 消费者是新的 消费概念是新的 价值创新 蓝海战略的商业模式 剔除——降低——提高——创造 哪些被产业认定为理所应当的元素需要剔除 哪些元素的含量应该被降低到产业标准以下 哪些元素的含量应该被提高到产业标准以上 哪些产业从未有过的元素需要创造 前两步用以降低成本 后两步用以创新买方价值 案例——澳大利亚黄尾葡萄酒 美国葡萄酒行业 消费量居世界第三 制造商颇多，竞争激烈 零售和分销渠道的讨价还价能力增强 葡萄酒产业的传统关注因素 价格 形象标识、获奖声誉 推广、知名度 陈酿质量 葡萄园的名声与历史渊源 品味的复杂性和高雅性——橡木桶工艺 档次覆盖齐全 高端葡萄酒厂商往往更注重获奖声誉等 低端葡萄酒厂商往往更注重价格等 结果——细分市场上你争我多 如何才能脱颖而出 创新价值 关注他择品 吸引非顾客 创造新的需求 澳大利亚卡塞拉酒业 关注有趣、非传统的葡萄酒 他择品——啤酒、烈酒、开瓶即饮的鸡尾酒总消费量是葡萄酒的三倍 原因：葡萄酒太深奥 黄尾葡萄酒的开创 创造元素 易于饮用 易于选择 口味更甜、有趣 剔除因素 陈酿质量 降低因素 工艺、复杂口感、推广费用 获得成功 2003年上半年，黄尾葡萄酒的平均年销量达到45亿箱 非顾客——啤酒和即饮葡萄酒的消费者被请进了葡萄酒市场 讨论 上海南站 王老吉 中国最现代化的火车站 传统火车站的设计理念 规模大 容纳更多的旅客 上海南站的设计理念 让旅客更快地疏散 让旅客更舒适 候车时不烦躁 到站时豁然开朗 传统火车站进站顺序 站前广场（大、观察大钟） 看到火车站实体（方方正正的“兵营”，耗费大量建筑材料） 进站，观察车次显示屏（高、大） 穿过走廊（拥挤、阴暗） 进入候车室，寻找座位（候车室分开，有的很挤，有的很空） 候车（厕所臭气熏天） 时间到，提着行李过天桥（累死） 旅客到站（穿过矮小、阴暗的站台，拥挤的地下通道，寻找换乘工具） 剔除因素 站前广场 大钟 降低因素 大显示屏 单个候车室的面积（开放式） 全框架式的设计，减少建筑材料 提高因素 环形走廊（疏散人流、光线充足） 厕所干净 加大站台空间（旅客到站透气） 改善地下通道环境 创造因素 连接候车室与站台的电梯（自动扶梯和直升式电梯） 垂直架构（股道、车站、换成中心立体式） 开辟新战场——边界重建 跨越他择产业取长补短 跨越固有买方群体 跨越现有竞争格局 跨越互补性产品和服务 跨越功能与情感 跨越时间预测潮流 眼界决定境界——跨越他择产业 替代品 形式不同但功能和核心效用相同的产品和服务 汉堡盖浇饭 他择品 功能与形式不同而目的却相同的产品和服务 电影院咖啡厅 显然，他择品的概念要大于替代品 晚饭后，人们经常要选择 看电影