组织设计与运作课件.ppt

3.过程部门化 是按提供产品或服务的过程来设立管理部门。 工 厂 部 浇铸部 冲压部 制管部 精轧部 检验部 过程部门化的优点是： ①能取得经济优势； ②充分利用专业技术与技能； ③简化了培训。 缺点是： ①部门间的协作有困难； ②只有最高层对利润负责； ③不利于培训综合管理人员。 4.区域部门化 是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分到不同部门的管理者。跨国公司常采用这种组织形式。 销售部经理 国内分部 国外分部 优点： ①责任下放到基层； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③便于区域性协调； ④为培养综合管理人员创造了条件。 缺点： ①需要较多有能力的综合管理人员； ②管理成本较高； ③使高层经营管理增加了困难。 5.顾客部门化 是根据顾客类别的不同来划分部门，即以顾客为对象，根据不同顾客的需要或顾客群设立相应的部门。 信贷副总经理 商业信贷部 农业信贷部 普通信贷部 此形式长处在于： ①有助于集中顾客的需要； ②顾客感觉相对良好（供方对顾客更为理解）； ③易发挥在特定顾客领域专家们的专长。 四、一般组织结构的设计 （一）简单结构 所谓简单结构，就是指它的低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中。它是一种扁平的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。 优点：简便易行，反应快速、灵活、运营成本低、责任明确， 缺点：（1）适用于业务稳定的小型组织 （2）风险极大 适用于：所有者与经营者合一的小企业，发展的初期、简单、动态的环境 （二）职能型结构 职能型结构主要是根据活动的性质去划分部门（见下图）。这类组织常常注重组织内部的运行效率与员工的专业素质。 优点： （1）各部门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制； （2）同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技能； （3）同类人员集中安排，有利于避免重复浪费。 缺点： （1）容易出现各自为政的情况，部门间协调困难，使组织对外部环境的反应较慢 （2）不能对未来的高层经理提供训练的机会 适用于：外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织，单一产品或服务的组织 （三）矩阵型结构 矩阵型结构中同时存在职能和产品（项目）两种部门，两者是纵横交错的结构，每一个员工同时隶属于两个性质不同的部门 优点（1）可以获得专业化优势 （2）资源共享 缺点（1）易造成混乱，突破了统一指挥的框架 （2）组织关系复杂，对项目负责人的要求较高 适用于：有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织；面对的是极不稳定的环境，市场竞争激烈，需要以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品。 第九章 组织设计与运作 组织概述 组织设计的基本原则 一般组织结构的设计 新型组织结构的设计 组织设计的相关因素 一、基本概念 1、组织 组织是由一定的人员，按照一定的程序，为着一定的目标而组成的合作性统一体。（名词） 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标 结论2：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率 结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度 只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现 总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具 2、组织工作：把计划落实到每一个环节和岗位的过程。 组织工作的任务： 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。 组织工作的主要内容： 设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式； 通过发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性； 协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。 3、组织设计 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。 组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程 4、组织结构设计 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。 部门职能说明书 岗位职责说明书 公司组织结构图 公 司 部 门 岗 位 功能划分 责任分