班组管理改进与创新.pptVIP

* * * Know how项目 命名题目 分类 主题 型号名 发生日及地点 不良现象 发生原因 对策内容 再发防止 关键字 编制审批 失败案例 星星之火可以燎原，完成对一个班组的系统建设可以推广发展到所有班组的系统推进，从而达到整体班组能力的提高。周而复始，通过一圈一圈的自我完善，自我颠覆，班组水平也在一点点积累中得到提高，最终实现企业和个人的双赢。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 班组管理改进与创新 第一章 企业的组织结构 第二章 班组的特点与结构 第三章 班组组织构成与职能的作用 第四章 班组组织结构简介 第五章 班组组织改进案例 第六章 班组组织的持续改进 第七章 班组持续改善流程 第一章：企业的组织结构 企业组织是现代组织最重要的形式之一，作为社会性实体，企业组织具有明确的目标和协调责任。 组织 结构 直线职能式 直线式 事业部制 矩阵制 网络型 控股型结构 1 组织从决策到执行形成一个单线系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上至下执行着单一的命令，其中每一级主管人员都不设参谋机构，向上级上级负责并直接指挥下级。 3 通常是大企业采用的一种组织结构。其特征是按照企业生产的产品或各个不同市场建立事业部，这些事业部是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立经济核算、自负盈亏的经营。 2 在直线每一级的领导层中增设必要的职能管理部门，以协助该层次管理工作。一般适用于组织规模较小、产出比较单一，集中在一个地区的组织。 直线式 直线职能式 事业部制 4 矩阵制是一种非长期的组织结构，矩阵小组的成员在理论上一般要受两位主管的领导。矩阵制组织结构又可以分为按照项目设置的矩阵结构和按照产品的地区设置的矩阵结构两种。 6 利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构，是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。 5 非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式，由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。这样大公司成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体的业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。 矩阵制 控股型结构 网络型 第二章：班组的特点与结构 班组是企业中最基层组织，是位于生产经营最前沿的基本单位。通常，班组在车间的领导下，按照市场需求和企业计划，从事不同产品或不同工艺的作业，承接着企业生产经营的某一部分职能与任务。班组由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成，是企业中员工最集中的地方，是员工工作、生活。学习的最主要场所，因而也是员工思想最活跃的地方。班组运转情况之际关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏 班组工作非常具体，任务分配细，各种考核细，管理工作细，需要班组长耐心、细致的面向每一名员工，把任务落实到人，考核到人，管理到人。所以班组是企业生产管理中最细的一个层次。 企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。质量、安全、生产、成本、工艺、劳动纪律……麻雀虽小，五脏俱全。所以班组工作是企业全部工作的缩影。 班组处于企业结构中的最底层，为企业的最基层单位，结构最小，不能再分。 结构小 管理全 工作细 上面千条线，下面一根针，企业所有的生产内容和管理内容都要落实到班组。是实际创造价值的一个环节 任务实 构成班组的人员存在着年龄、知识、专业、素质等方面的差异。 年龄 结构 不同年龄的人有不同的阅历、经验和技能。有的任务需要年龄较大的人来承担，有的则需要中年人和年轻人去完成。一个有生命力的组织，应该形成老中青相结合的年龄结构，实行老中青之间的“传帮带”和优势互补。 知识 结构 一个群体的合理知识结构，必须有初级、中级和高级水平的人，按照一定的比例构成一个合理的结构，才能各尽所能，相互配合，形成一个动态的有机体。班组则必须有多工种配套且具有不同知识技能的操作员工。 专业 结构 在现代化过程，科学技术是关键。各科门类已达2000多种，一个群体合理的专业结构，对实现组织交给的任务是十分重要的。 第三章：班组组织构成与职能的作用 班组建设是组织建设，不是班组长一个人的工作，需要组织策划、系统安排，充分调动班组每个成员的积极性，整合班组的各项资源。因此围绕这些职责，内部肯定要有规划的成立“班组管理委员会”，“班组管理委员会”主要基于班组核心管理工作进行组织、协调，推进班组建设。“班组管理委员会”一般包括安全、质量、生产、成本、设备、6S等班组基础管理工作，担任该类型工作的人员我们称之为“班组职能委员”。“班组职能委员”的设置依据班组规