如何实践丰田模式.pptVIP

* 實踐豐田模式 ------------讀書會 實戰策略八: 技術必須和人員及精實流程搭配 一.技術,人員,流程 思維的起始點是你的信念和你重視什麼，若你相信技術是解決問題的方法，或是你想成為街頭擁有最佳技術玩具的小孩，那麼，你的組織永遠不可能變得精實。 豐田模式的起始點永遠是顧客-顧客想要什麼？接著思考怎樣的作業流程能夠以最不浪費的工作方式為顧客創造價值。此外，還要認知一點：任何你能打造的作業流程仍然會充滿浪費的情形，去除浪費得花時間，且需要對此流程有足夠的經驗-這是一種持續改善的學習流程，隻有那些在此流程中工作者和管理此流程的人才能天天不斷地改善此流程。 實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配 豐田模式的原則是一套有關於什麼才行得通的信念，它是豐田文化的一部分。因此，任何新技術必須吻合這套制度與理念： 1.這項技術對創造價值的流程有何貢獻？ 2.這項技術將如何幫助杜絕浪費？ 3.這項技術能不能對可以有效地根據需求起伏而調整的彈性系統作出貢獻？ 4.這項技術能不能支持人員持續改善流程？ 5.系統中的人員是否自我挑戰以最具彈性，最不復雜的技術來達成目標？ 6.人員是否仰杖使用技術來規避深入思考改善流程的工作？ 二.調整技術以搭配你的人員和作業流程理念 在對待技術方面，豐田一直審慎評估各種軟體解決方案，並逐漸把它們納入作業流程裡，但一定是經過審慎的評估篩選。制度中引入新軟體，就好像把器官移植於體內一樣，若不合適，身體可能會對新器官產生排斥作用，對身體造成危害。 表面上看，這似乎是僵化的官僚體制的情結，領導者抗拒變革：我們過去以人工作業方式做得很好，你們為何不能也這麼做呢？其實，豐田公司的守舊派是在保護豐田模式-豐田競爭優勢的精髓，若他們對所有採用新軟體的申請案都予以批準的話，豐田很快就會掛滿各式各樣的軟體，造成他們最擔心的情況：豐田的團隊同仁將變得仰賴電腦軟體，忘記了背後的基本道理與原則。如此一來，就和其他競爭者沒有什麼兩樣。 實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配 因此，他們必須為自己的提案作出有力的辯護。 三.不同的技術採納模式比較 一般而言，傳統公司採取的技術採納模式有兩種，第一種是硬體的自動化，第二種是用以規劃,安排時程和作決策的資訊技術系統，如下圖： ? 實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配 實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配 顯然，其基礎理念是透過自動化，把人員從作業流程中去除，以降低勞動成本，其策略是對每個工作進行自動化成本分析，對符合成本效益的工作實行自動化，透過這種方式，以固定資本成本取代變動的勞動成本。其負面影響是造成人們的工作失去保障，勞資糾紛，以及必須維修許多復雜且固定的機器設備，通常使得高技能勞動成本提高，機器的故障或停工期也是個問題，此外，當銷售量減少時，就必須受困於固定的技術成本。 實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配 從精實的角度來看，技術往往是不可靠的，缺乏彈性，導致生產過剩，之所以會生產過剩，是因為它不完全可靠，公司必須讓它保持忙碌，才能符合技術的成本效益。在維持大量存貨的生產模式下，這種浪費通常被忽略，我們總以為隻要讓機器不停地忙碌生產零組件就行了。 再看下面精實的自動化流程： 實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配 ? 在精實的自動化流程中，核心理念仍然是減少整個體系的總浪費，總是以豐田生產制度為基礎來看待任何技術，把任何技術視為人的機器系統，設備必須是用來支援人們執行改善與精實流程，任何新技術必須符合特定需要，並且能融入整個豐田生產制度體系中。 實戰策略八:技術必須和人員及精實流程搭配 ? 把一個非精實的制度予以自動化，表面上看來好像是促成了局部的成本節省，但其實往往增加浪費，並降低創造更精實制度的動機，長期而言，反而使得浪費情形更嚴重。你應該先克盡全力從人工作業系統中擠出更多東西，然後才看看特定的技術能力能促成此系統達成哪些進一步的改善。技術所提供的解決方案是以有彈性，低成本的人和機器系統來達成生產間隔時間。 光是抽象地指出一項資訊技術能使作業自動化或提供更多，更好的資訊，這樣並不夠，還必須清楚它將如何創造價值，並支援經過周詳考慮所產生的，通過時間考驗的作業流程。更明確地說，技術是用來支援人的決策，而不是用來取代人的決策。同時，也不能以技術為借口而停止思考，不再著重改善，技術應該是用來支援人員致力於減少浪費。 實戰策略九:由上而下栽培能實踐公司制度與文化的領導者? 成功與失敗的差別始於零導。精