战略性人力资源的系统整合与管理讲义课程.ppt

战略性人力资源的系统整合与管理(EMBA);本课程特点与要求;主要参考书目;课程要求;课程目标;课程内容;讲师介绍;第一单元：问题的提出——中国企业的战略转型和系统变革对人力资源管理提出的新要求;一、中国企业正进入新的战略转型与系统变革期;二、企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求;;本单元案例与研讨：;;第二单元：企业的人力资源战略意识与人力资源战略管理能力;1、企业家的自我超越与领导力提升;2、董事会成员素质与团队能力建设 董事会的职责与??策程序 董事会成员的构成、角色与素质模型 董事会成员的绩效评估与激励 案例: 董事会的组织设计、人员构成与角色定位 董事会的职责与素质要求 董事会成员的考核与激励 3、创业型企业家与职业经理人 信任与承诺关系的建立 期望与职业经理人自我认知力 权利结构的开放与理性权威的确立 职业经理人的绩效承诺与激励 经理人员的职业化;4、经营者的选拨、评价、激励与约束;案例： 华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。 华为干部大会要点：一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。五是ＥＭＴ成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。;二、企业的可持续发展、核心能力与人力资源 可持续性发展的基本含义：活下去——基业常青活得好——做大做强;企业可持续发展与人力资源;（1）理念依据——使命愿景与核心价值观 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。;企业文化首先是通过人来对企业的经营与管理产生作用的，其作用途径主要有两种： 企业文化通过影响企业的决策行为进而影响企业的发展方向与战略决策（基于价值观的高层领导团队与领导力建设是人力资源战略管理能力提升的关键） 企业文化通过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力（认同企业文化的员工的核心专长与技能的培养，是人力资源开发与管理的核心）;案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程;（2）可持续发展的现实依据 市场 客户忠诚 忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者 经营客户与经营人才; 经营人才;如何经营人才？;2、企业的核心能力与人力资源;什么是核心能力;在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点： 核心能力是学识； 核心能力是“积累性的”； 核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的； 核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。;什么是核心能力;什么是核心能力;有的学者把核心能力的特征归纳为： 学不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 买不来，即核心能力具有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可转移的特性； 拆不开，即核心能