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-----刘秋华 《回归人本》作者 ;课前回顾与思考;讲课提纲;;招聘师 面试官;人才测评技术体系;第一讲 建立企业文化层面上的胜任素质标准;现 状;;联想… …;问题：人与企业错位;;1.1“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？ ;案例：企业遭遇“坏鸟” ？; 企业遭遇“坏鸟”？ ;企业遭遇“坏鸟”？;企业遭遇“坏鸟”？;企业遭遇“坏鸟”？;“选人”中的问题及陷阱;“选人”中的问题及陷阱; 1.2对“选人”的基本认识;对选人的基本认识;1.3招聘的定义和目的;1.4招聘/选人的职责;　1. 5 科学的选人策略能为企业增值;1. 6选人的基本公式; 1. 7现代企业招聘工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）;   1.8建立企业文化层面上的胜任素质标准;1.8.2什么是企业文化层面上的胜任素质标准;;举例：某公司企业文化层面上的胜任素质;?第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准 ;对素质的认知和理解;2.1胜任素质模型的由来;外交官评价标准取得的具体流程;;2.2 冰山模型与素质（胜任素质要素）;;　　　行为原因的分层模型; ？ →？→结果;胜任素质要素与绩效的因果关系;42; 胜任力模型是将这些能力素质按内容、角色或岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中。 由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。 行为的定义： 员工感受、思维和行动的方式。行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动。被定义为“情”、“理”、“法”一系列可识别的行为系统。;;胜任力模型的“倒冰山”;绩效管理体系;需求-N;胜任力要素分解技术;2.3 什么是职位胜任素质模型？;举例：人力资源总监的关键能力（讨论）;人力资源总监应具备哪些关键能力？;举例2：新总经理应具备的关键能力;胜任素质模型的定义;定义2： 从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（Key Capabilities）以达成某一绩效目标，落实到行为要素的描述上； 从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，即，使企业在适应外??环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。 ;举例:中国移动销售服务人员岗位胜任素质;举例：人力资源部的“服务精神”（四个级别）;优秀销售员的5种维生素;销售人员招聘的4个基本原则;举例：技术系列胜任特征项目;举例：主动性INT（Initiative）;通常的行为表现：;人际沟通IU;两个评价级别;举例：自我控制;举例:领导力素质模型（定义、说明、范例、优秀者的表现、不足者的表现、提高的方法）;“领导力”优秀者的表现;“领导力”不足者的表现;2.4 胜任素质模型的重要价值;2.5职位胜任素质模型构建方法与流程“才能评鉴法＋战略导向弹性设计法”结合; 才能评价法建构： ☆行为事件访谈 ☆对职位关键能力模型的评估与确认 ☆在实践中推广应用，再总结、再提炼 战略导向弹性设计法建构：;BEI结果整理与加工; 2.6合格管理人员必备的11项素质介绍 ;2.7企业直线经理（中高层管理人员）关键能力通用模型（设计职位考察维度）;第三讲 行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质 ;3.1.1 对人才测评的认识 ;EDIT测评技术;3.1.2 人才测评方法介绍;面试法，面试分为口试和操演考试两种，面试是在真实的情境中对应试者的知识、智力、技能、技巧、素质、人际关系、口头表达能力、动机、兴趣、爱好、理想、品德等要素进行有效测评。 优点是直接、简便、灵活。缺点是面试多为个别测试费时费力；同时，应试者和主试者易于受情绪影响。 ;面试法（FACE TO FACE）;半结构化面试 ;访谈涉及内容;半结构化面试的一般程序 ：;心理测验法，心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法，在测评中主要采用心理量表来完成。 ;;3.2两种评价中心方法介绍;3.2两种评价中心方法介绍;出其不意安排给应聘者一个题目，让其稍做准备（10分钟），即席演讲（15分钟）。从而观察和了解应聘者的应变能力、反应理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。 衍生：让题目与应聘的专业挂钩，考察应聘者的专业程度。 运用：这个方法用在招聘管理人员、销售人员、培训师、采购人员、物流人员、公共关系人员等外向型职位较多。 ;角色扮演要求应聘者扮演一个特定的管理角色，来处理日常工作和管理上的问题。从中可以了解应聘者的工作习惯、工作条理、工作态度、应变能力、心理素质和潜在能力。衍生：在角色扮演后，要求应聘者书写工作小节，和