绩效管理与目标管理.ppt

审定和确认 员工的工作目标是否和公司的总体目标紧密相联，并且员工知道两者的关系； 员工的岗位职责已按现有组织环境进行了修改，可以反应本绩效期内的主要工作内容； 双方已就任务、标准、权限等达成了共识； 双方都认识到了在完成目标的过程中可能遇到的困难和障碍； 形成了一个双方协商讨论并签字的文档，该文档包括了绩效计划的内容。 1、绩效实施与管理 在工作过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对出现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。 1、绩效实施和管理中的误区 1、重计划与评估，轻实施过程：认为实施是员工自己的事； 2、过分关注员工的工作过程；你OK，我也OK（交互作用分析理论PAC）； 3、认为花费时间做记录是一种浪费： 4、记录的作用：真实反映情况；有利于沟通； 5、两件主要的事情：持续有效的沟通；记录工作表现。 交互作用分析理论（PAC理论）加拿大心理学家贝恩 儿童 children 成人 adault 病态 父母 parents 持续、有效的沟通 目的： 1、对绩效计划进行调整；（计划赶不上变化） 2、员工获取有关信息；（如何解决工作中的困难的信息、自己工作做得怎样的信息） 3、经理人员获得有关信息； 1、持续、有效的沟通 内容： 1、工作进展情况如何； 2、员工和团队的工作是否在沿着目标前进； 3、如果有偏离，如何采取行动？ 4、哪些方面的工作进行得好？ 5、哪些方面遇到了困难或障碍？ 6、面对目前的情况应作如何的调整？ 7、应用什么行动来支持员工？ 沟通方式 正式的沟通方式：书面报告；会议；正式会谈； 非正式的沟通：走动式管理；开放式办公；工作间歇时的沟通；非正式会议； 1、为什么要记录和收集信息？ 绩效评估的依据； 改进绩效的依据； 发现绩效问题和优秀绩效的原因； 争议仲裁的利益保护； 1、收集信息的方法 观察法 工作记录法 他人反馈法 1、收集信息中应注意的问题 让员工参与 有目的地收集信息 抽样法收集 把事实与推测区分开 1、绩效评估 评估依据是关键绩效指标 评估的证据是绩效实施过程中收集到的相关数据和事实 1、考核的目的 考核要解决什么问题是我们要首先思考的。 根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的的提升和企业管理的改善。 其次，考核结果用于利益分配。 评估的主要方法 等级评定法 强迫分布法排序法（就单一评估要素进行排序） 对偶比较法 关键事件法 行为锚定等级评定法 目标管理检视 为了确保目标管理真正发挥作用，应加强检视。 1、目标是否体现工作的主要特征？ 2、目标是否太多，能否合并？ 3、目标是否可以检验？即如何判断目标是否已经达成。 4、目标是否明确？（数量指标、质量指标、时间指标、成本指标） 目标管理检视（续） 5、目标是否既合理又有挑战性？ 6、目标中是否包括：目标的改进和个人发展目标？ 7、个人目标和组织目标是否一致，与其他个人目标是否冲突？ 8、是否就目标与相关人员进行过讨论和沟通？ 9、是否有短期目标？ 目标管理检视（续） 10、有关目标的基本假设是否明确？ 11、目标是否以书面形式进行了表述？ 12、在实行目标管理的过程中是否及时地提供反馈并采取纠正措施？ 13、实现目标是否有足够的资源和权限？ 14、希望实现目标的人是否有机会提出自己的目标建议？ 15、下级是否对分配给他们的职责有控制力？ 恰当的目标 1、以最终结果来表达； 2、在确定的时间内可以完成； 3、确定目标的完成形式； 4、与公司的管理有关，从公司管理的实际出发； 5、对公司的成功很重要； 6、尽可能地用数量精确的说明； 7、一项陈述仅限于一个重要的承诺； 工作分析 1、职位描述是绩效管理基础。 …… 2、职位描述方法——工作分析。 ……3、如何得到准确的职位描述信息。 …… 关键绩效指标 什么是KPI：它是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；它是对组织目标有增值作用的绩效指标 设定关键绩效指标的程序 一、确定工作产出 二、建立评估指标 三、设定评估标准 四、审核关键绩效指标 确定工作产出的几个基本原则 1、增值产出原则：即在组织的价值链上能够产出直接或间接增值的工作产出； 2、客户导向原则：客户不仅指外部客户，同时也包括内部客户； 3、结果优先原则：首先应尽量将活动的结果作为工作产出，如果难以确定结果，可以采用过程中的关键行为。如科研中的技术文档、资料的质量； 4、设定权重的原则：根据产出在工作目标中的“重要性”来确定。 客户关系示图 秘书的客户有： 经理：起草日常信件、通知、打印文件、收发传真等； 业务人员：差旅安排、会议后勤、其它日常服务等； 财务部：财务所需数据相应票据等 关键绩效指