网络公司公司文化诊断报告.ppt

* 第*页 企业愿景、企业精神是企业核心经营理念在企业生命周期不同时期的反映,变革后的上海有线处于企业从一个行业的停滞期进入另一个行业的初创成长期 支持导向 （协同亲和） 创新导向 （求变超越） 规则导向 （规范纪律） 团结导向 （方向目的） 初创期 成长期 成熟期 停滞期 企业愿景：以突破旧观念、旧模式、旧技术为导向 企业精神：以开拓创新为主 企业文化以创新为导向，以便于企业不断的自我调整，寻求最佳的市场与运营方式。 企业愿景：以寻求更好的美誉度，树立品牌为导向 企业精神：以合作协作为主 企业文化以各业务单位协同支持为导向，以寻求高销售额、低成本。 企业愿景：以生存发展为导向 企业精神：以拼搏，追求不断的胜利为主 企业文化以团结为导向，员工团结一致，众志成城，以便于企业谋求高效率、高效益。 企业愿景：以增加市场份额，规范管理为导向 企业精神：以循规蹈矩为主 企业文化以规则为导向，员工为规则约束，以便于企业稳定运营，降低风险。 * 第*页 二次创业型企业通常的文化表征为“团结”“创新” 精典案例一：美国百年老店SEARS变革后的企业文化（1993年后） 精典案例二：日本Nissan公司变革后的企业文化（1999年后） 我们列举几个经典的“二次创业”变革期建立文化的案例： * 第*页 精典案例：美国百年老店SEARS变革后的企业文化（1993年后） 业务范畴 主营业务－零售业，以零售业百货业务为主，以传统的商品目录销售业务为辅 多元化业务－金融业（保险etc.） 业绩情况 零售业务亏损，商品目录销售亏损尤为严重 金融业务一度盈利，但成本逐渐增加，最后严重亏损 经营 状况 以自我为中心，故步自封的官僚型企业文化：相对封闭保守、遵从被动、安逸平均 各部门/分公司以自我为中心，各自为政，争夺资源，协调困难 缺乏主人翁意识与创新意识，崇尚公司旧有的管理制度 对股东： 无视业绩的下滑，沉溺于过去的成就，搬用原有的经营规则 拘泥于数字的辉煌，不考虑管理成本的激增 对顾客： 忽略客户需求，对客户的流失听之任之 无视竞争对手，一切经营方针照搬公司历史规则 对员工： 缺乏薪酬激励，干好干坏一个样 企业 文化 1993年前的SEARS 企业文化变革 公司使命：SEARS成为一个有竞争力的工作、购物和投资的地方 价值观念：提倡诚实、凝聚力、尊重个人、团队工作、信任、以客户为导向的价值观 文化 理念 3P：激情面对顾客(passion for customers)；以创造价值为工作准则(people add value)；以业绩为导向的领导风格(performance leadership) 行为 准则 定位：放弃硬线条商品转向追求柔性商品，摆脱延续了多年的五金器具商店的感觉 制度：抛弃2.9万页的员工手册，采用将顾客满意度、员工态度、投资者利益相挂钩的“综合绩效指标”，并将员工业绩与考核结果密切挂钩，强化员工的责任意识与竞争、创新观念 培训：针对所有员工进行零售教育，改进员工旧有观念，增加员工服务技能 经营 管理 方式 资料来源：北大案例研究中心资料库 * 第*页 精典案例：日本Nissan公司变革后的企业文化（1999年后） 产品线日趋老化， 车型老旧，国内汽车份额从高峰时的34%跌落到19%，国际市场份额从6.6%下降到49% 财务状况日趋恶化，已经连续26年下滑，背负着25000亿日元的巨额负债 经营 状况 特征： 缺乏共同愿景或共同的长期计划 缺少急迫感，不是试图解决问题，而只是应付问题 “地盘主义”严重，在公司内缺少跨职能的、跨界限的、跨越层级的合作 对股东： 缺乏清晰的利润导向 对顾客： 没有对客户需求给予足够的关注，过分热衷于追赶竞争对手 对员工： 缺乏薪酬激励，沿用日本传统的年工序列(“论资排辈”)、终身雇用、劳工福利制度 企业 文化 1999年前的Nissan 企业文化变革 公司远景：使日产汽车公司回到赢利并长期稳定发展 企业精神：强化目标意识、危机意识、责任意识、沟通观念 文化 理念 战略目标：在第一年（2000财年）恢复盈利；到2002财年复兴计划结束时，将运营利润率从1.7％提高到4.5％,将债务降低50％，同时还要扩大投资 日产 复兴 计划 战略规划：保留优质资产，降低成本，集中核心优势，创造资产的最大效益 脱离“日本式企业联盟”，卖掉非汽车制造部门，减少不良投资 削减供应商数量，降低采购成本，将13000多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将占日产汽车成本60%的采购成本降低20% 关闭工厂和裁员，降低人员成本，三年内裁员2.1万人，关闭五家工厂 运营管理：建立九个“跨职能团队” ，分别负责：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织，加强内部协调沟通意识 人员管理：明确重