化工公司管理诊断改善报告.ppt

公司开展对班组长以上干部的民主测评，以通过这种方式获得对骨干力量的全面评估 民主测评方式沿用多年，作为对班组以上的骨干力量在“德、能、勤、绩”方面进行全面评价，对综合考察干部能力方面起到了巨大的作用；也是公司高层审查人才、选拔优秀人才的一种较为有效的手段 民主测评内容 工作能力 工作实绩 思想作风建设 专业管理水平 组织领导能力 改革创新意识 任务完成情况 工作效率 工作质量 部门工作水平 学习意识 思想道德 廉洁自律 团结协作 民主测评方法 民主测评结果应用 考核不合格者，第一年亮黄牌 连续两年亮黄牌者，撤消职务 11个测评项目分A、B、C、D四个档次来打分； 互评：在总支范围内推荐职工代表进行评价； 联评：中层干部之间相互评价； 自评：本单位职工对被评人评价； 互评、联评、自评三个分数平均后计算得分。 评价 资料来源：公司内部资料《干部测评表》 但这种评价因实施不当而产生很多的弊端 被评价人困难产生的疑虑 问题分析 建议 评价内容： ——不是所有的评价人都了解我的工作实绩。 评价方法： ——评价人可能从来都与我没有工作上的联系与接触。 评价结果应用： ——下级对我评价，我如何管理人员、下达任务？ ——平时搞好关系要紧，业绩好坏影响工资，年底测评关系职位。 大范围的民主评议，并非所有评价人都清晰掌握被评价人的工作业绩，打分时也是凭印象 管理中要强调上级的指挥权与领导权，以保证任务执行，下级对上级影响职位的考核将导致上级和稀泥或工作无法开展 当大范围的民主评议，其评价本身固有的主观性，决定了当其结果与收入、升迁等挂钩时，必然导致日常工作无法有效开展，降低组织效率 有日常的工作联系的情况下，才能对被评价人进行有效评价，否则只能道听途说或凭私人关系 业绩指标通过绩效考核考察，大范围评价内容应以能力评价为主，包括影响力、人际交往、沟通、领导能力等 直接上级对被评价人评价 有紧密业务联系的同级人员对被评价人进行评价 直接下级对被评价人进行评价 评价作为了解员工素质、发展潜力的重要手段，不与收入、职位升迁直接挂钩，只作为高层领导考察员工、选拔人才的方法 公司领导逐渐意识到了民主测评执行中所暴露出的种种弊端，在2004年中层干部没有进行民主测评，只对车间班组长开展了测评；2004年对总部的职能管理部门开展了绩效评价，在实际上取代了对总部职能部门民主测评 2004年，公司实行 “对‘六部一室一中心’ 绩效评价” ，尝试对职能部门领导干部进行绩效考核 2004年之前，公司对职能管理部门未实行过绩效考核 2004年，公司基于“通过部门绩效评价，激励各部门高效履行职责”的目的，对总部职能部门进行了绩效评价 评价作为“过渡性、起步性的评价制度”，在2004年执行过后就未再执行 考核项目 考核指标 考核主体 结果及应用 计划完成情况 考核内容 月度、年度工作计划 其他有关计划 工作总结完成情况 计划完成率 企划管理部 资料来源：公司内部资料《关于对“六部一室一中心”实施绩效评价的通知》 评价结果分为优秀、良好、基本符合和一般四个级别 按工作难易程度、工作完成情况给予不同系数，与部门负责人年薪挂钩 部门职能 与各部门职能相关的考核内容 与各部门职能相关的细化指标 2004年公司对职能部门实行的绩效评价，是公司在对职能管理进行绩效管理的第一次尝试，这说明公司已经在意识上非常重视对职能部门的绩效管理了 从考核的内容来看，关注关键工作点，且对重要程度不同的内容赋予不同的权重；考核指标力求可以量化；考核结果与部门负责人挂钩等等，均符合企业进行绩效管理的基本原则 但这种绩效评价由于评价体系设计尚不完备，所起到的效果并不显著 问题分析 建议 对职能部门的评价，通常由最了解其工作的直接上级作为主要评价主体 同级部门或其他相关部门可对被考核单位进行“协作度”、“满意度”等方面的评价 针对职能部门考核指标难以量化的特点，对职能部门绩效评价不但要进行考核，还需辅之以满意度调查等共同考虑 考核内容 描述不够清晰 指标设置 以检查文本资料（XX计划）为主，侧重数量而不是工作质量指标 考核主体 作为同级业务单位的企划管理部进行考核，由于职责分工不同，难以全面了解部门工作情况；且业务联系中存在牵制与控制关系，因而考核人很难真实、客观评价 考核结果 经工作难易程度平衡后与部门负责人收入挂钩，实际上说明考核目标没明确，结果应用的有效性下降 Ⅳ. 薪酬激励 人力资源 管理诊断 组织结构 梳理与建议 战略梳理 概述 概述 规划与培养 绩效考核 薪酬激励 职业生涯规划 调查问卷显示，收入高低在目前仍然是激励公司员工最重要的方式 问：您认为哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？ 问：假设现在让您重新选择工作，您认为哪些因素比较重要？ 恒通化工从建厂以来进行过数次薪酬政策的调整，以