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公司领导 职能部门1 职能部门2 车间A 车间B 车间C （1）直线-职能式组织架构 引申：个人理解自己在组织架构中的位置 特点：纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。 适应：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。 （2）矩阵制 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 项目小组A 项目小组B 项目小组C （2）矩阵制组织架构 （3）事业部制 特点：按产品或地区划分为许多事业部，各事业部独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。 适用：规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。 公司领导 职能部门1 职能部门2 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门 职能部门 职能部门 生产单位 生产单位 生产单位 … … … … … … （3）事业部制组织架构 1、模拟分权制：介于直线职能型和事业部制之间的组织，组织框架类似直线职能制，但直线部门又有较大主权。 2、顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的划分而建立起来的。 3、项目管理组织结构：针对特定期限内完成的一次 性任务而建立的。分为个人负责型、参谋型、组合型和总体型四种模式。 4、多维立体型部门化：职能、产品、区域三个系列部门化的三维矩阵结构。 （4）其他组织架构 2 、组织的方法 2.3 组织设计的两个关键 1、专业性 2、利于管控 ：有唯一的责任承担者 3、 领导的方法 3.1 最关键：调动积极性 3.2 认可、尊重是最重要的激励方法 3、 领导的方法 3.3 领导力模型 3、 领导的方法 （1）马斯洛：需求层次理论 3.4 激励理论 3、 领导的方法 （2）赫茨伯格：双因素理论 3.4 激励理论 保健因素+激励因素。 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 3、 领导的方法 （3）X-Y理论 Theory X 理论 不喜欢与逃避工作 强制 逃避责任 安全第一 Theory Y 理论 视工作为自然 自我控制与引导 寻求责任 有能力作出好的决策 3.4 激励理论 3、 领导的方法 （4）弗鲁姆：期望理论：MF= E·V MF是激发力量强度，即激励强度（ Motive Force，or strangth of motivation）；E是期望率（Expectancy），即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；V是效价（Valence），是指人对某一目标或成果的重视程度。 这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来。 3.4 激励理论 3、 领导的方法 （5）情景领导理论 3.4 激励理论 3、 领导的方法 考考你： 如果你领导“唐僧团队”，你分别怎样激励他们4人？ 几点： 80/20原则：关注重点，不能面面俱到 关注流程化、规范化运作 关注创新和提高 关注组织：团队凝聚力，凝聚人心 关注结果，兼顾过程和行动 关注人 4 、 控制的方法 4.1 为什么要控制 信任与不信任：管理的矛盾统一 授权的本质是信任。不信任是不会授权的。 监控的基础是不信任，所以企业才设置监控体系，如财务、审计等。 在企业运作体系中，授权与监控是同时存在的，这似乎是矛盾，然而都是合理，而且必须的。矛盾的统一，就是组织运行的效率和健康的保障。 用一句话形象的说就是：“我授权，我监控”。 授权是管理的最基本的方式，没有授权，就谈不上管理。 授权 监控 4.2 分权规范、流程设计 4 、 控制的方法 4.3 PDCA循环 4 、 控制的方法 5、 决策的方法 对决策的理解 1、决策都是主观的， 差别在于主观的成分有多少 2、决策是有风险的：依据不充分的现在和信息，采取方案应对不确定的未来 5、 决策的方法 案例：十分钟的悲剧 5、 决策的方法 2008年9月15日上午10:00，雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，德国国家发展银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。 ??? 人们不禁要问，短短10分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事情，从而导致如此愚蠢的低级错误? 看看他们忙了些什么—— 5、 决策的方法 首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。