原创力文档第*页 职能 直线部门责任 人力资源部责任 招聘和甄选 提供工作说明、最低合格要 求的资料，进行专业甄选 工作分析、人力资源计划 招聘行动、甄选方法、招聘流程 培训 部门职责和岗位职责的介绍，提 出培训需求，培训的技术支持，培 训效果评估 发收培训需求调查表，组织培训， 组织培训效果评估 考核 根据部门目标制定个人考核目标 实施绩效考核，考核结果的反馈 和面谈。 负责绩效考核的培训和指导，过 程的监督和检查，计算考核结果 处理各级人员绩效考核申诉 薪酬 薪酬方案的建议，参与岗位评价 ，下级人员的奖金分配 设计薪酬方案，根据考核结果计 算浮动工资和奖金 职业生涯 作为指导人与员工讨论并引导员 工发展方向 组织制定职业生涯管理方案 工作分析 组织部门各岗位人员参与岗位分 析工作 工作分析的指导培训，组织工作 分析工作，撰写职务说明书 选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素! 正确定位人力资源部 第*页 对人力资源部的岗位进行重新设置，并明确相关职责 人力资源部部长 人力资源规划与招聘 人事管理 培训与职业发展 薪酬福利 绩效管理 人力资源部应按各管理功能的不同，划分为五个岗位 人力规划与招聘岗负责根据武汉院的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；同时，根据人力配置规划进行相应的人才引进 培训岗负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；同时负责武汉院员工的职业生涯管理 薪酬管理岗负责薪酬体系的建立以及日常的薪酬发放； 绩效管理岗负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度 人事管理岗负责员工档案管理，员工劳动关系管理 第*页 组织目标分解 工作单元职责 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 活动：客观公正地评价员工绩效表现 时间：绩效区间结束 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效区间结束 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议 时间：整个绩效区间 绩效管理循环 前期 中期 后期 员工发展计划 人事决策 培训 组织问题解决 成功的绩效考核7个要素： 与院战略紧密联系 高层管理者的全力支持 全体员工的主动参与 结果与行为相结合的评价指标 考核方法的多样性与客观性 与薪酬调整相结合 有效的沟通与培训 建立完整的绩效管理体系 第*页 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 院总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 部门/项目绩效管理 人员绩效管理 组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果 人力资源部 组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩 绩效考核管理体系 计划与预算 人力资源部 人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩 员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果 院战略目标制定/调整 院关键流程 岗位职责调整 绩效考核体系设计 /调整 绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整 企划部 使整个绩效管理体系能够更紧密地同院的经营战略联系起来。与院战略调整同步标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致院管理制度的不延续性 制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程 第*页 重新建立科学的部门关键业绩指标（KPI）—各部门的KPI严格指向服务于战略目标的年度目标 生命指标：决定部门收入的主体，与部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成 健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步 异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作 生命指标得分 健康指标得分 异常指标得分 综合指标得分 ＋ － ＝ 1、指导思想： 以引导并推动部门沿院战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值 2、设计原则： 结果导向，体现团队精神；打破变相大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个） ；第三方考核 3、指标分类： 第*页 高层管理层 业绩合同 包括成本、服务 水平、工作效果和效 率等各个方面的目标 业务群 业务单元 职能/服务单元 业绩合同 与国内外最佳做法比较 服务水平协议： 包括服务的方便程度\成本 \质量与业绩回报 与外部职能、服务参照比较 高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺 包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方
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