并购尽职调查中HR能做什么.docVIP

并购谈判中,CEO总会紧紧抓住CFO的手。殊不知,此时能否紧握CHO的手同样决定并购的成败。聪明的CEO不会只在整合阶段才想起HR。并购尽职调查中,HR能做什么7 并购三人命题 也许那些聪明的并购专家,在做重大并购决策前早已通过各种方式思考和探讨过如下三个问题:交易的逻辑理念——为什么从事兼并收购交易7成功实现交易需要考虑完成什么工作? 支付的交易价格——交易价格的经济底线是什么7为支付价格溢价,兼并收购交易完成后的业绩需要得到怎样的提高7 整合——怎样将公司的兼并收购战略转换为公司的实际价值7 但是,没有谁能够不经由调查就可以决定购买一家企业。除非.他是个完全的机会主义者。 堪Icl{调查的使命 尽职调查的目的就在于为这三个方面的问题提供解答,使公司避免在兼并和收购的过程中忽略一些主 I Iuman11,esource人力资源 要问题,同时大大提高交易成功的概率。特别是,尽 职调查意欲实现以下几点: 发现那些可能会成为打断企业运营的因素或者 “导致交易破裂的因素”等问题。 发现并调查可能影响交易价格的重要问题或者谈 判的关键点。 揭示并且充分理解那些会对整合交易决策产生影 响的数据和信息。 IIR争员的空问 在公司兼并收购交易中,各项重要决策包括战略 性的决策和操作性的决策实际上都是基于尽职调查而 制定。 人力资源专员承担着公司整合工作的重要责任. 因此.尽职调查与他们之间存在着非常重要的相关 性。人力资源专员负责处理一系列“人”的问题,其 涵盖的内容包括:福利和薪酬计划的整合.劳动力重 建、劳动合同/协议及其管理,以及领导能力、组织 文化和雇佣惯例等诸多问题的管理。 然而,按照通常的做法,在公司进入兼并或者收 购程序之前,人力资源专员没有畅通的渠道获取与这 2008.IFl 31　 　 　 四匿了警巫C。。幽№k州。M。。。。耐 很容易地对尽职调查过程所做出的调整进行论证,但如何证明呢7位于美国中西部的公共事业公司Ameren有机会对此进行了研究分析。在四年时间里,Ameren对位于同一地区同一行业的同类公司进行了两次收购交易。第一次收购是采用传统的尽职调查方法进行的:第二种则采用本文所提出的改进方法进行的。在对其进行了“逐项对比”后发现:两者所得出的差别是非常显著的。 在第一次收购交易中.由于两个原因使得人力资源组没有参与交易的早期阶段: (1人们对人力资源成为执行交易组中有贡献的战略成员,仍缺乏一定的可信度。 (2”人”的问题与财务问题不具有同等重要的价值。 直到交易完成后,人力资源才被赋予一定的整合权限。而且,由于整合计划待交易充分完成后才开始实施,因此,被收购公司的员工并不认为自己是Ameren的员工,不接受公司的新理念.而且.在其活动和工作态度上仍然与新公司形成一种分离状态。 交易整合阶段所收集的数据也主要是揭示文化、合同和劳动等问题。但如果这些问题在早期就得到确认,则可能会对整个交易条件产生影响。正是由于这些和其它问题所带来的影响,实际的交易整合程序进展缓慢,通常会持续几年的时间.从而使公司不能及时对交易的完全价值予以充分意识。 在进行第二次收购之前,公司聘用了Donna Mar- tjn担任新的人力资源副总裁,她具有丰富的公司收购经验,并且清楚地知道:人力资源须在整个交易成功完成过程中自始至终扮演非常重要的角色。DOn n a Martin极力地展示其工作经验.以说服公司领导人同意人力资源在交易的早期阶段就加入并且进入到一个 34 2008.09 更高和更深的层次。 Martin称:”从我以前的经验,我知道,如果人力资源代表仅在交易过程中处于观望的地位,只负责满足业务层或管理层的要求,那么这就是交易失败的根本原因。我们需要成为交易组不可分割的一部分。” 结果,公司在其第二次收购中采用了与以往完全不同的方法.并在不足一年的时间里完成了全部收购工作。人力资源从交易初始阶段就加入“交易组”。并且不只负责财务的尽职调查工作,同时还利用各种机会组建人力资源整合组.基于整合计划的目的收集数据信息。 例如,基于讨论内容和从中提取的一些信息,人力资源意识到研究聘用制度操作惯例的需要,决定对被收购公司聘用制度操行惯例和福利计划进行合规性审计。经过这一系列工作后,与退休计划和特定免职人员分类相关的重要问题进一步显露,避免了更大的潜在负债和罚金支付。由于这些问题及早得到发现.因此它们被考虑到最终的收购价格当中。 新方法促使人力资源的介入.并加速了交易整合计划。当交易完成时.整合计划基于整个交易的理念 ——与其它系统和计划的整合一致的方式——就可以 胜利实施。 由于计划已经全部到位,所以,通过与两家公司的员工进行交流,能够制定出一份明晰而简洁的计划书,对所有员工的工作预期进行管理。目标公司的员工后来以很快的速度在行动