员工招聘与测评.pptxVIP

分组从第一个同学开始报数，1-8为一个周期，每个同学要记住自己报的数字，报1的同学为第一组，报2的同学为第二组……以此类推，自然产生组长，同时组长可以换届选举。 招聘与测评基础知识招聘与测评理念与思路为什么要重视招聘与录用过程？吸引素质良好的应聘者来应聘，并从他（她）们当中选择最合适的人进入组织，是人力资源管理最重要的目标之一。在选才、有才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。 个人满足感较高，包括对工作、同事、上司、薪酬的满意度，并能认同组织。个人具有较高的动机去精益求精，追求组织与个人的成长，并提升自己的胜任能力个人适合工作与组织会产生较大的心理压力，容易产生职业倦怠，提早退休会导致人工成本的提高，包括离职、缺勤与病假、工作态度不良等成本个人不适合工作与组织一位销售经理的离职成本：1972年=185100美金， 1986年=418500美金直觉式与结构式甄选战略结构式甄选过程直觉式正式的工作分析：指出知识、技能、能力及其它重要的个人属性以评选人主观的想法，推断工作者应具备的特质决定工作要件与工作者所需具备的属性标准化的信息收集：KSA或重要特征的诊断收集申请人的特质资格的信息非标准化的信息收集：印象式的偏见特定KSA或其它重要属性的量化评估针对申请人的特性进行判断将申请人的特质做粗略的归类作合理的判断做选人的决策做直觉式的判断针对判断与工作效标间的关系，做实证性的探讨针对被雇用者的绩效，做主观的观察，并推论因果关系评估甄选过程情景式的甄选战略类别主要重点个人的需求能与团体资源相互配合个人与工作团体能够相容个人与直接主管的契合个人特性能与组织制度或结构相配合个人与组织最高领导者间的配合工作情景资源：决策参与权、交涉的明确性、未来发展性以及工作的丰富性工作团体：个人目标与团体目标的一致性、部门间价值观的相容性、同事间的性格类似性直接主管：偏好、个性特质、解决问题的方式、背景组织情景组织制度或结构：薪酬体系、激励制度、工作设计、沟通形态、生涯管理高级领导者：个人声望、形象、魅力文化式的甄选战略成长背景过去经验社会经历CEO 价值观创办人价值观组织 传统个人 价值观组织 价值观 甄选 选择个人与组织价值观的契合组织效能 组织效益 管理成本 个人效能 工作动机 个人绩效 公民行为 招聘模式美国模式：能力是招聘的基础工作分析是招聘的重要准备双向选择是招聘的重要特征 日本模式：招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整终身雇佣制是招聘双方的行为准则文化因素在内部招聘中起决定作用企业为中心的招聘：招聘时主要考虑企业文化和价值的契合，一般长期保障员工的就业，职务分工和晋升路径不太明确。同时，招聘时注重考虑学历，而不太重视所学专业。职业为中心的招聘：职务分类专业化程度较高，选择职务时注重考虑员工的兴趣、能力等因素，而不太重视学历和工龄。招聘 招聘过程人力资源计划招聘的备选方案招 聘内部资源内部资源内部方法：布告法、推荐法、档案法外部方法：校园招聘、广告招聘、人才市场 等招聘到个人招聘进行招聘时，需要考虑的问题： 在什么地方作招聘广告？ 由谁起草招聘广告？ 采用什么样的应聘申请表格？ 如何对招聘申请表进行筛选？ 由谁起草和发送面试通知？ 要不要组织测评？ 由谁主持面试，在什么地方、什么时候进行面试？ 如何做出最后评估？ 如何为成功的应聘者举行就职仪式？战略招聘决策以组织为基础VS实行外包战略招聘正规配置VS灵活配置招聘来源的选择：内部 VS外部招聘VS均等就业机会团队讨论招聘方：作为招聘人员，我们必须问的问题有哪些？问这些问题的背后，我们想要的了解考察的是应聘者的哪些素质？应聘方：面试之间，我们需要提高哪些素质，做哪些准备？为什么？讨论后每个团队派代表来汇报。团队讨论如果你去招聘奥运会志愿者，你要如何设计招聘的过程，如何甄选合适的人才？什么是人员招聘？三个合适：合适的时间合适的岗位合适的人选招募 甄选 聘用（方式各不相同，思考有什么方式？）招聘的目的树立企业形象降低应聘者在短期内离开公司的可能性履行企业社会义务招聘基本程序准备：需求分析—明确特征要求—制定计划策略实施：招募—筛选—录用评估人员招聘的制约因素外部：经济（人口、劳动力、市场）政府管理与法律监控内部：空缺职位的性质企事业组织的性质企事业组织的形象招聘理念没有最好只有最合适用人所长看学历重能力经历不等于经验能否融入企业文化招聘同时也是推销坦诚相见招聘的原则公平竞争效率优先。双向选择能级相宜准确宁缺毋滥其它促进发展计划性择优录用科学化人员招聘的基本要求1 制定人员招聘计划:7WWhoWhyWhatWher