浅谈现场品质管理.docVIP

既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高 事前控制和事中控制的执行力呢? 首先，从上到下应当有很强的全程品质管制意识。 一般管理者都明白全程品质管制的重要性，但为什麽 在实际操作中容易疏忽程序控制呢?原因基本是因为追 求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。决策者一 句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会 立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。 殊不知，决策者的错误决定会导致“失之毫厘，谬以 千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力 都无法改变的。可见决策者观念在品质管制中的作用 有多重要。决策者有了全程品质管制意识，还要让中 层和员工形成良好的全程品质管制意识。每个下游环 节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量要及时 反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生 产环节。 46 其次，每个环节都制定详细的品质管制标准。 从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道 工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制 定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放 在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失 误会给品质管制带来很大麻烦，因此应当从根本上 尽量减少质量事故、降低品质管制难度。事中控制 主要指从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准 进行质量监督的过程，也是品质管制的核心工作。 事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改,事后 控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及 时反馈给制造部门进行返工。 47 再次，用业绩考核改变公司不利局面。之 所以出现“重结果轻过程”现象的根本原因是 质量工作没有真正与个人收入挂钩。业绩考核 应当与每人的个人收入挂钩，考核是品质管制 的杠杆。不能只对QC人员的检验标准，放弃了 对制造部门员工质量的考核。许多企业只考核 制造人员的产量而不考核质量，势必造成“不 擦屁”的尴尬局面。管理者应当根据公司的实 际状况制定制造人员的产量和质量权重系数， 进行双重考核。如果缺乏中间制造环节的质量 考核，势必把质量问题都丢给最后一个环节品 质部门。不但造成资源浪费，而且造成部门间 相互扯皮。 48 第四，客户和员工是最好的质量改善 者。客户是产品质量的裁判。应当及时对客 户反馈的意见进行调查和整改。客户的不满 是企业改进的方向，提高客户的满意度和忠 诚度是企业长兴不衰的法宝。员工是产品质 量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每一 个细节，调动他们的积极性和主动性是改善 质量的做好措施。 49