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多元化经营的战略选择分析 摘要：本文首先对“多元化经营是陷阱”提出了质疑，指出多元化本身并无优 劣对错之分，现实中许多多元化的失败主要是由经营中的众多非理性因素造 成的。在此基础上，作者提出应当用关联性准则来指导企业的多元化战略， 为此文章从企业业务(能力) 系统的构成出发，认为能力键的强弱是决定关 联性的最主要因素，并从能力键的两个载体———企业思维和业务运作将多 业务企业划分为四种类型，最后分析了这四类企业的特点及其多元化的战略 选择。 1?专业化与多元化的争论 “企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践 “ 界争论不休的话题。多元化”概念自安索夫在?50?年代提出以来，迅速被企业 界所接受并付诸实施，并在?60?-70?年代掀起了全球范围内的多元化热潮。然 而，随着现代企业理论的发展(特别是企业核心能力理论的兴起) 和当年大 规模分散化经营企业的纷纷“陷入困境”，近些年来又出现了由多元化经营向 以核心业务为主的专业化经营回归的趋势。资料显示，美国企业从事单一经 营的百分比从?1978?年的?36?%上升到?1989?年的?64?%。　 理论实践证明：多元化并不一定是陷阱然而，多元化真的是陷阱吗？?这 有待于进一步探讨。诚然，国内外均有大量由于多元化失误而造成企业破产、 倒闭的案例，如韩国的大宇，中国的巨人、飞龙等，但现实中仍然有许多多元 化经营成功的楷模，如国外的?ABB、GE、三菱等，我国的海尔也通过多元化 战略创造了连续?14?年平均增长?82.?8?%的奇迹，成为我国多元化经营成功的 典范。因此从实践上看，多元化本身并不是决定企业成败的关键。 从理论上看，虽然多元化经营会产生过度投资问题、跨行业补贴问题和 信息不对称问题 ，也有统计研究表明多元化会降低企业价值，或认为多元 化在提高企业资产负债率和内部资金市场利用方面并未显示明显作用 ，但 也有研究表明：多元化可以为管理层创造一个协调不同部门及资源的机会， 可以产生协同效应和实现规模经济/范围经济，因而比单一经营更有效率，利 润也更丰厚，多元化可以建立内部市场，有效解决企业内部投资不足问题， 还可以有效分散经营风险，使企业收益更加稳定，增强企业负债能力。 本文认为，多元化作为企业发展(到一定阶段)?的一种经营战略，其本身 并不存在好坏利弊的问题，这仅仅涉及企业发展战略的形式问题，而本质的 内涵则是企业核心竞争力问题。多元化成败的关键可能更在于企业实施多元 化的动机、对多元化原则和度的确定以及企业其它支撑条件。研究中得出的 多元化降低企业价值从某种意义上说仅是一种统计结果，并不能得出多元化 导致企业失败的结论，即二者并非一定是因果关系，前者也不一定是后者的 充分条件。我国学者刘力对?21?家纺织行业企业和?29?家家电行业企业的统 计研究表明，企业多元化程度与企业的经济效益和资产负债率之间基本不存 在相关关系。 2?企业实施多元化的一些非理性的原因来分析 “(1)?公司经理人为追求个人效用最大而实施多元化。大公司情结”是一个 “ 主要原因，由此带来的权力和声誉是经理人所追求的，因此经理们热衷于多 元化促进企业规模的壮大，这种好大喜功、急功近利的做法是导致多元化失 败的重要原因；多元化经营也可以降低经理们人力资本的风险，为经理们提 供就业保障；进入新的产业还可以为经理人带来隐性收入和在职消费。基于 这些动因的多元化经营并非是从企业的发展战略高度来考虑的，因而失败也 就不足为奇了。 (2) 为追求短期获利而开展多元化，这在我国当前尤为突出。见到某个 行业前景看好或某个项目有利可图时就一哄而上，而不考虑企业是否有能力 支撑，以及将来如何退出等问题。这也包括不少企业为短期获得资金或某种 资源而兼并收购相关企业，处理不当后造成骑虎难下的不利后果。 (3) 因主业萎缩而寻求新的发展方向而开展多元化。这可以说是一种不 得已而为之的策略，一个常见的后果是产生类似“病急乱投医”的盲目多元化， 从而导致企业衰败。 (4) 作为一种内部激励晋升方式而开展多元化。这尤其表现在那些家族 式民营企业中，为了平衡各方面的利益关系(有时也不排除真是出于激励的 考虑)?开展多元化，让利益(矛盾)?各方均能在企业中找到他们满意的位置， 岂知这往往在无形中扩大了各方的隔阂，并因此由实力强大统一指挥的正规 军沦落为各自为政的乌合之众，激励不当往往造成了企业的离心涣散。 (5) 因政府因素影响而实施多元化。这主要体现应政府要求而接收困难 企业，也就是通常所说的“拉郎配”；还有一种情况是政府为了增强企业稳定 性，保障职工就业，降低失业率而影响企业(尤其是国企)?决策。 (6) 为安置家属和富裕职工而开展多元化。国内的这种现象比较普遍， 不少企业搞“三产”、办“福利工厂”就是典型，日本的终生