如家发展及人力战略.docxVIP

如家发展及人力战略 　　如家的战略节拍 　　在孙坚看来，如家的战略思维和发展经历了从布种、布局到布道的三部曲。 　　●?一部曲：布种 　　首先，确定商业模式，并加以系统实践。 　　“10?年前找到这样一个商业机会，把它变成一种商业模式至关重要。”孙 坚说，“既要发现顾客的真实需求，又要发现你为什么这么做而别人不这么做。 你发现的种子是不是会成功，最终要经过实践检验，这关系到最初你对那颗种 子的市场判断力。” 　　显然，如家当时就抓住了市场战略空间，因为五星级酒店太贵，而招待所 便宜，但条件不足，同时如家的创建者携程和首都旅游集团具备资源优势，这 为如家的“种子”发芽、成长契合了天时地利人和。 　　由此，如家确立了以快捷、服务标准化和价格适中的商业模式，并采取以 自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。其目标是成为大众住宿业 的卓越领导者。 　　其次，让团队职业化，运作系统化。 　　树立清晰的目标，搭建起可以复制的有效、系统性组织架构，以此建立明 确、公正、公开的评估和考核系统，通过制度、标准、流程来强化管理效率， 由此培养综合竞争力。 　　孙坚说，创业阶段最难避免的一个问题是，由于处于创业者和管理者双重 身份的交叉期，创业者自身能否职业化，能否搭建更加职业化、系统化的团队 和平台，带领企业整体向前发展。如家的创业者在此过程中顺畅地做了职业化 切换，使如家的商业模式完整地确立并有效地付诸实践，为如家的布局奠定基 础。孙坚说，如家从布种到布局的最大挑战是创业人变成职业人的选择。这个 决策意味着整个组织向职业化转换。在这个蝶变选择中，创业人、股东、董事 会要有愿景，充分认识这种转变的必要性，同时还要敢于冒险，因为一旦转化 得不好可能就没有今天的如家。 1 　　●?二部曲：布局 　　如家慢慢被市场接受，职业经理人团队也进入了如家，如家开始了系统化 的战略布局。 　　首先，发展布局。2005?年开始，如家实施了全国布局战略，同时突出以上 海、北京为重点。布局策略是，采取了点、线、面相结合的布局方法，同时集 中兵力进行围城布局。因为这种布局战略的前瞻性及强有力的执行，促使如家 2005?年开始进入高速发展阶段。 　　其次，融资布局。2006?年?10?月，如家在美国纳斯达克上市，融资超过?1 亿美元。由此，如家成为中国酒店业海外上市第一股。这为如家的未来发展在 财务上给予了强有力支持，并取得了又一个先机。 　　再次，渠道下沉布局。上市后，从?2007?年开始，如家提出了向二三线城市 进军的下沉式发展战略。孙坚说：“如家要做全国连锁企业，而中国最大的市 场恰恰在二三线，所以我们必须提前动手。”如家的战略思维又先人一步。 　　最后，特许经营布局。2008?年，如家又提出特许经营发展战略。通过之前 的?3?年创业，如家已建起系统的后台支持能力，包括酒店管理能力和人力资源 自身循环能力。孙坚说：“品牌、管理和人三大要素都具备，因此我们?2008?年 提出特许经营发展战略。通过这样的发展，能很好地平衡地区布局。目前如家 的结构比较平衡，50%自营，50%特许加盟。特许经营战略不仅让我们跑得更快， 还可以跑得更深。” 　　●?三部曲：布道 　　孙坚认为，企业在发展壮大后，布道是一项必然的战略选择。随着企业规 模不断扩大，整个组织尤其管理团队必须在理念上形成一套文化性的东西。 　　如家的布道包含四个层面：一是标准化理念。孙坚说：“我们把标准化作 为如家的生命，并把这个理念布道给每一位员工。”标准化理念依靠有效的管理 体系保障使之落地。现在标准化已成为如家的组织信仰之一。二是服务理念。 如家让大家相信服务是人与人相处的方式。三是关爱理念。如家在酒店设有员 工宿舍、员工餐厅、员工活动室，5?年前还成立了自己的爱心基金等等，既关 爱员工的生存，也关爱员工的进步。如家希望组织能更加和谐，员工能更少点 2 纠结。四是快乐理念。如家尽可能让员工在快乐中工作。如家的快乐理念包含： 尊重，这是快乐的前提；诚信，公司不随意许诺，一旦许诺，就一定要实践； 真实，敢于面对现实，共同去解决问题；归属感，营造员工自愿为组织工作的 环境。 　　在这?10?年中，如家从布种、布局到布道，一路走来，一路壮大起来。孙坚 说：“我相信下一个?10?年如家在这三个方面会不断优化整合，使之发挥出最大 功效。” 战略递进中的核心挑战 　　如家在战略转换过程中也遇到过挑战。　　无论从布种到布局，还是从布 局到布道，创业人或老板才是战略变革的最大力量，也是最大障碍。这取决于 创业人或老板的胸怀、德性、眼界，也受到组织力量一定的影响。 　　战略链延伸 　　2011?年?9?月?6?日，和颐酒店在太原开业，正式拉开了和颐的“布种”战略 序幕。和颐定位为中高端商务酒店，目前是如家旗下的全资品牌。