中国企业海外并购整合六要素.doc.docxVIP

期望海外并购成功的压力与日俱增，并购后整合（PMI）也进 入中国企业?CEO?们的必抓议程。若想兑现并购的全部价值，收 购方需要对被收购企业进行并购后整合，通过实现协同价值 （synergy?value）来兑现付出的并购溢价。然而，过去的并 购案例显示，相当多的中国企业未能成功执行并购后整合，实 现他们海外收购的价值预期。 为助中国企业成功海外并购，罗兰贝格深入分析了 2008～2013?年间的?30?多个、属于不同制造领域的中国企业海 外收购整合的案例。通过直接访谈、媒体报道、案头分析以及 我们并购后整合项目的经验发现，在欧洲和美国等陌生商业环 境进行运营管理和缺乏并购后整合技巧已成为中国企业全球化 道路的两大最显著障碍。 通过对成功和失败案例的分析，我们总结了六项关键的成功 要素，来应对陌生商业环境、陌生管理手段这两大难题。 海外并购后整合三步骤 为了在复杂的并购后整合实践中能够条理清晰的运用、掌握 这六大要素，首先我们建议企业将整个海外并购后整合过程视 为计划、组织、执行三大步骤。如图?1?所示，每个步骤都涵盖 分别应对两大难题的关键要素，并且同步骤两个要素互相影响： ①计划（调整全球化战略、制定整合目标）：调整全球化战 略以确保战略有效性，这为设立宏大但合理的整合目标奠定合 理基础；而宏大的并购整合目标也为战略最优化提供了支撑。 ②组织（打造组织和团队，选择合理有效的整合程度）：打 造具备国际化能力的组织体系和团队，这样才能在整合程度上 帮助企业在必要时深度整合海外被收购企业。 ③执行（管理人员情绪，系统化管理执行）：打造建设性的 情绪氛围能为整合的执行顺畅奠定良好基础?； 但如果整合管理执行不当，会反过来影响人们对整合的信心。 六大成功要素 1.调整全球化战略，适应新的商业环境 全球化战略的有效性在任何情况下都不能被低估。全球化战 略的制定基于对外部市场吸引力和企业自身竞争力的分析，而 且这些分析评估往往是在交易发生之前开始进行的，以指导并 购目标搜寻、并购策略制定和后续并购后整合的规划。但实际 情况告诉我们，在海外市场收集信息是极为困难、复杂的，且 其困难复杂程度远远超过在国内市场。因此，在完成收购过程 中目标筛选、尽职调查、交易谈判等一系列步骤时，企业必须 要对新的商业环境和目标公司有充分的了解。然后，通过不断 的修正和对细节的充分把握，收购方须迅速验证其并购的逻辑， 结合被并购企业的实际情况对公司整体全球化战略作必要的调 整，为并购后整合提供战略性方向指引。理想情况下，这样的 战略调整也能让被收购公司的高管层参与其中的关键讨论。 中联重科，国内工程机械制造领导企业之一，曾积极寻找合 适的海外并购目标，以获得技术与管理经验，拓展海外市场。 2008?年，中联重科收购世界第三大混凝土机械制造商?CIFA。 在并购初期，双方立即就共同的战略目标展开讨论。尽管当时 的战略对话未能完全预料到后来的宏观经济下挫和整合执行过 程中的挑战，但双方协作制定而成的全球战略给公司整合提供 了明确的方向，避免了后期可能更为高昂的业务冲突内耗，具 体包括了：采取差异化定位和双品牌战略，充分利用双方各自 在各地的分销网络的同时，允许合并后原先两家公司的产品能 够进入更广的区域市场、更多细分市场。这为中联重科未来并 购后整合提供了明确的方向。 2.建立宏大但切实可行的并购后整合目标 即便未来的市场战略清晰，为实施整合，将战略转变成宏大 但切实可行的目标同样重要。哪些并购利益应被优先考虑？联 合销售、成本协同效应还是技术协作？大型跨国并购往往寻求 多重战略目标，这为并购后整合过程增添更多的机遇和复杂性。 然而，企业试图同时追求多种目标的结果通常以失败告终。明 确利益优先级是关键，在具体量化、定义整合目标（如成本协 同效益的具体价值），明确预期进度（预期在未来一年、二年、 三年能够实现的结果）。如果目标不够宏大，可直接导致收购 价值的损失。而如果目标不切实际、过于盲目，将难以给于团 队一股建设性的引导力量，可能产生负面效应而使价值难以兑 现，甚至，不切实际的预期目标也会导致收购价格过高的风险。 由于中国企业并购后披露的整合方面的量化数据十分有限， 在此引用巴斯夫收购汽巴精化的案例以展示整合目标设计方法。 凭借其丰富的并购知识和跨国并购后整合的经验，巴斯夫能快 速合理评估一项并购交易的协同价值。在计划阶段，巴斯夫团 队自下而上识别出以下 多个功能领域的协同潜力，并优先锁定成本协同领域，包括： 信息系统、研发、销售、采购，以及合并多个地区的办事处和 生产基地。潜在成本协同效益的总体目标设定为?4?亿欧元。 经过数月的高度系统化的整合过程，巴斯夫将成本协同效益预 期目标提高了?12.5%，至?4.5?亿欧元。根据?2011?年巴斯夫年 报数据统计，巴