房和产企业战略导向下和运营优化及HR管理培训-PPT.ppt

目 录 引子1 房地产集团组织变革与发展 房地产集团组织变革与发展 一、房地产集团管控模式 二、房地产集团组织结构设计与变革 三、基于流程的房地产集团授权体系（权责制） 四、房地产集团HR规划 五、房地产集团企业文化变革与沟通改善 三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。 集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心 集团管控模式选择（可以构造量化模型） 集团管控模式选择（可以构造量化模型） 房地产集团组织结构设计与变革1 一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。 二、组织设计的方法论 房地产集团组织结构设计与变革2 基于价值链的房地产组织结构设计模型 房地产集团组织结构设计与变革3 三种典型管控模式下的典型组织结构设计 一、运营型管控模式下： 集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享 子公司典型部门：财务及成本、设计、工程、销售、行政等 二、战略型管控模式下： 集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控 子公司典型部门：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等 三、财务型管控模式下： 集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司 子公司典型部门：全 房地产集团组织结构设计与变革案例 ★M地产集团的四级架构及总部组织架构简介（以战略管控为主体的混合型） ★M地产集团各级下属公司组织架构 ★M地产集团单项目职能分工和人员配置 房地产集团组织结构设计与变革案例1 房地产企业业务流程架构 基于流程的房地产集团授权体系及案例 一、为什么要授权？（对组织提高效率、对上级解放、对下级激励与锻炼）授权难的原因？（上级：怕下级犯错误、担心青出于蓝、亲身为之习惯、缺乏控制方法、消极的企业文化等；下级：不愿增加责任、缺乏信息与资源、害怕不良后果、鞭打快牛等） 二、什么权力不可以授？(目标与规划、对外高层次交往、文化营造、危机处理、资源分配、规则制订、评估、指导、奖惩等)授给谁？（意愿与能力）怎么授（找出可授之项目、设定项目目标与业绩标准、授权前的沟通、过程控制并指导、下级按计划报告工作进展及结果、评估、奖惩）？ 三、授权后，上级可以撒手不管吗？上级还要干什么？授力！（力量：舆论、资源、指导、告诫等） 四、如何理解授权不授责？（授权前一人承担，授权后二人承担！） 五、H集团总部授权案例 六、H集团总部与子公司之间的分权案例 七、Ｈ集团子公司内部授权案例 基于流程的房地产集团授权体系及案例1 房地产集团ＨＲ规划（以干部配置规划为例）　 房地产集团企业文化与沟通改善研究及案例　 人力资源管理体系及各模块运作 HR运营体系的若干重要模块1 HR运营体系的若干重要模块1---案例及若干重要问题分析 HR运营体系的若干重要模块2 HR运营体系的若干重要模块3 HR运营体系的若干重要模块4 HR组织、团队、能力建设 三个与HRM相关的综合专题研究 人工效能研究 人工效能研究 人工效能研究 人工效能研究 人工效能研究 人工效能研究 1、在资源保证的前提下，影响周转率的关键因素： 项目层面：开发周期、成本现金流、销售现金流 公司层面：资金使用效率、资产结构（负债率、土地储备、 持有物业）、融资投资开发三者的节奏优化 2、影响开发周期的关键因素： 内部关键因素：策划定位、设计、招标、施工、销售 外部关键因素：报批报建（政府关系）、市场周期 3、招商与万科、金地开发周期比较：从土地价款支付起算（单位：月） 人工效能研究 人工效能研究 人工效能研究 房地产企业如何应对全行业缺人的困境 房地产企业如何应对全行业缺人的困境 如何发挥人在企业中的作用专题研究 如何发挥人在企业中的作用专题研究 如何发挥人在企业中的作用专题研究 如何发挥人在企业中的作用专题研究 结束语 十 、 指 标 归 因 基数 乘数 人才梯队成长性 项目盈利能力 股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险 战