海尔集团发展战略.docxVIP

海尔集团的发展战略 一、名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展 奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 海尔集团实施名牌战略所采取的措施 （一）追求卓越定位名牌的策略 “名牌战略”的核心是名牌产品，而名牌产品的基础在于质量。张瑞敏上 任不久,发现厂里生产的?76?台电冰箱不合格。他让全厂职工轮流参观后当众宣 布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。 （二）立足市场发展名牌的策略 为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据市场细分原则，结合 产品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合策略，提高了产 品知名度和市场占有率。如宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场； 集洗、脱、烘于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘 干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的江南地区消费者。 （三）强化管理巩固名牌的策略 海尔集团在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的管理模式——— OEC，即日清日高管理系统。OEC?是英文?Overall?Every?Control?and?Clear 的缩写，即全方面地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是 贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。 （四）以人为本弘扬名牌的策略 在企业管理中,海尔强调“人人是人才”的观念。所有的员工都是可造就的 人才,应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到“投入地爱一次,忘 了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上 岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走上了领导岗位。 对待被兼并的企业，海尔集团不断地强化领导干部的责任意识和进取精神，促 使广大干部重新振作起来。 （五）联合舰队延伸名牌的策略 在长期的经营中,海尔人明白了这样一个道理：一只战舰的实力再强也是有 限的,在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼,惨 遭败局。海尔创出名牌后,必须走规模化经营的道路,组建联合舰队。1991 年 12 月?20 日,青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器 厂。1994 年,两厂双双通过了?ISO9001 国际认证,从而使海尔集团成为我国唯 一?3?个主导产品都通过?ISO9001?国际认证的家电企业。 二、多元化战略阶段（1992年—1998年） 失败的案例 特征：从一个产品向多个产品发展（1984?年只有冰箱，1998?年时已有几十 种产品），从白色家电进入黑色领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营， 以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业 做强。?。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为?5?个阶段： （一）单一产品——电冰箱 （二）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 （三）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 （四）全部家电——白色家电、黑色家电 （五）进军知识产业 自从?2001?年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多 元化局面，但回头看看海尔?2005?年和?2006?上半年的业绩，保持盈利的仍然是 近?20?年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。 在主业利润越 来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自?2001?年以来最严峻的 时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等 多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资 和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大 考”的开始。?　 以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。据 来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波 导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占 2.5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道年度综合报告2005-2006》显示， 海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。?海尔数年前重兵进入的手机业 缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手 机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来 说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。 不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量 问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这 些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。 （三）国际化战略阶段（1998年—2005年） 　?特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络，?