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3G 时代的运营商流量经营战略 沈拓 智信创元咨询 copyright@2012 3G 时代的运营商流量经营战略 在ICT 产业转型发展过程中，整个价值链呈现出高度不确定性的状态，价值链各环节之 间尚未实现清晰明确、各安其位的定位。由此带来的现象是，ICT 产业价值链各环节要素之 间的相互侵蚀、替代现象明显。各类企业充分利用了ICT 产业价值链的不确定性，在不断掠 夺相邻环节价值的同时，也往往以攻为守地实现对自身核心业务的保护。 转型中的电信运营商进入3G 与全业务运营之后，其发展思路的本质同样是沿着价值链 进行延伸，包括从单一业务向全业务延伸、从管道向服务延伸、从网络向应用延伸，这样不 可避免地与价值链各相关企业构成犬牙交错的对攻态势。在这个过程中，电信运营商之间、 电信运营商与价值链相关企业之间，都有必要通过内部业务上攻守平衡式的设计，一方面保 护自身的核心价值，一方面利用新兴业务对竞争对手的核心利润空间开展掠夺。这也构成了 流量经营战略的主体思路。 流量经营战略一：从单一类型运营商向全业务运营商转型过程中的业务融合 例如，部分传统有线电视运营商通过话音、数据、视频业务组合捆绑的三重点播，形成 了对传统电信运营商话音及数据业务市场的有力侵蚀。Cablevision 是美国较早提供“三网 融合”业务的有线网络公司，它从2004 年就开始在其最重要的本地电视市场——纽约提供 VoIP、高速数据业务、数字电视以及基础有线业务在内的融合服务。这一举措取得了成功， 2005 财年的第四季度财务报告显示，已有25.6 万用户使用Cablevision “三网融合”服务。 为了反击，美国电信运营商采取IPTV 大力推广以及宽带资费降价等策略，但仍然没有使竞 争达到相互均衡的局面，在与有线电视运营商的对攻中处于被动守势。 与之类似的是，在全业务运营初期，传统固网运营商获得移动牌照后普遍采取固移融合 的捆绑策略，借助自身在政企客户群、家庭客户群的传统优势，利用固定话音与移动话音之 间的价差，针对移动运营商的核心客户群发动犀利的价格攻势。例如，传统固网运营商利用 政企客户的企业级需求与个人级需求的关联，形成企业级通信解决方案与个人移动通信产品 的组合捆绑，并在个人产品资费上采取了极富进攻性的设计，从而寻求对于领先移动通信运 营商核心营收空间的强有力打击，并为自身传统收入核心提供保护。传统移动通信运营商在 这样的融合攻击之下，由于自身固定网络接入资源严重匮乏以及配套能力不足，无法形成与 对手的均衡性对攻局面。如果这种状况长期持续下去，传统移动运营商是无法仅仅依靠被动 智信创元咨询 copyright@2012 防守而保持持续领先的。尽管，在部分其它国家由于监管政策对于组合捆绑的严格要求，使 得此类跨客户群、跨产品捆绑并不多见。但是，可以预见的是，此类着法在中国将大兴其道， 将成为传统固网运营商在全业务市场改写座次的重要竞争战术。 因此，在全业务运营商彼此之间的融合对攻过程中，第一，应该充分制造出彼此之间的 不对称动机，也就是利用自身在业务上的相对成本优势，或者利用对手存量规模大而顾虑重 重的两难，选择若干新兴业务同时也是对手的核心业务作为重点进攻武器，对竞争对手的核 心利润空间进行有效打击。而另一方面，如果不想在融合型对抗中落败，就必须形成与竞争 对手的均衡性资源部署与能力建设，以此形成对等互攻局面，在战斗中求得动态均衡。 流量经营战略二：从管道运营商向管道+服务运营商转型过程中的融合发展 以电信运营商面向政企客户群的转型拓展为例，需要逐步完成从管道传输到系统集成、 应用开发乃至规划咨询等一揽子整体服务方案的组合提供。这样的转型拓展如逆水行舟一般 不进则退，如果不能形成全新的综合信息服务价值链，价值链相关竞争对手将给电信运营商 造成严重的价值分流。 例如，以 IBM、EDS 为代表的全球性大型 IT 服务提供商，它们除了已经充分占据了客 户的规划咨询、应用开发、系统集成及外包服务的预算份额之外，还伴随着网络 IP 化的趋 势，通过VPN、VOIP 等相关技术部署，对电信运营商的传统领域形成侵蚀。事实上在欧洲 等地区，围绕一些重要政企客户整体解决方案的巨型订单，