计划流程优化与组织设计方案分析报告.ppt

—流程优化与组织设计报告—;项目进程;;报告的整体思路;根据“一主两翼”的 总体战略，理出相对独立的三大业务主体——主业运营、小水电投资和运行维护、房地产开发，以及三大管理主体——主业电厂、瓯龙和瓯能;战略作为根本出发点，它从成功要素培养和潜在风险规避的角度对流程与组织提出了要求;流程优化与组织设计是一个互动的过程，流程优化保证了增值性的业务运作模式，而组织设计保证这一模式的可实现性，两者共同服务于企业的战略目标;针对紧水滩项目的实际情况，流程优化与组织设计中遵循的几个主要原则;目录;“低成本”与“高安全”是紧水滩电厂实现国际一流战略目标的两大关键点，保证围绕两大关键点形成主业的核心竞争优势，成为业务流程优化的根本指导思想;具体来讲，可以用三句话进行描述，重新设计业务控制系统，优化业务支持系统，规范业务前台系统，;通过流程调研，共计确认10个一级流程，73个二级流程——BPML;通过流程调研，共计确认10个一级流程，73个二级流程——BPML（续）;流程关键问题列表如下——BIML;流程关键问题列表如下——BIML （续）;根据流程增值性与改进潜力的分析，确定流程优化重点关注的区域;并提出相应的建议与行动，促使紧水滩变革到To-Be流程;主业一级流程现状;;采购管理流程现状;采购管理流程优化后;计划管理流程优化的要点分析;生产运行流程优化的要点分析;设备管理流程优化的要点分析;采购管理流程优化的要点分析;质量管理流程优化的要点分析;安全管理流程优化的要点分析;审计监督流程优化的要点分析;人力资源管理流程优化的要点分析;财务管理流程优化的要点分析;需要指出的是，本次主业流程优化的目的，是推导出组织机构调整与信息化规划的方向，如果要真正落实下去，必须要在此基础上配合更加深入细致的制度建设、人员培训、文化转变以及系统实施工作 ;根据以上分析，提出紧水滩电厂业务行政系统流程与制度调整到位、系统上线后的组织架构设想;但就目前阶段而言，考虑到主业的业务现状、人力资源情况以及约束条件，作为过渡，建议现阶段的组织机构;在调整到位以后的组织架构下面，业务运作模式示意（设备技改）;运行部工作职责;设备技术部工作职责;检修部工作职责;安全监察部;综合管理部工作职责;综合管理部工作职责（续）;财务部;财务部;商务部;仓储中心;办公室;目录;首先根据关联总公司下属子公司的具体业务根据战略和产业相关度大小，分别划归瓯能与瓯龙;;投资是小水电产业链上的高增值环节，而且在这一环节上，瓯能也积累了一定的成功经验与能力，因此，水电站开发是瓯能顺利达成战略目标的第一大核心业务;同时，为了给职工提供就业机会，积极开拓劳动密集型的水电运行维护市场成为瓯能的第二核心业务;瓯能介入的这两个战略业务的关键成功要素所要求的能力培养和职能加强要放到总部，其中，对于小水电开发业务而言，总部要重点管理四大能力：投资研究、项目论证、项目决策、资本运营;资本运营能力;对于瓯能集团的第二大业务模块运营维护而言，应主要培养市场开拓能力和成本控制能力;从风险规避的角度分析，在具体业务运作层面上，首先要看到水电投资环节风险很高，总部必须要对业务过程中的重大风险进行管控，其一是对政策和公共关系风险的监控;其二是对行业竞争风险的监控，主要加强成本控制职能;其三是对融资和资金风险的监控，主要加强资金的统一筹措和调度职能，以及财务分析职能;在项目建设环节，主要加强项目建设风险监控，通过对项目建设过程中的计划、预算、成本、质量监控，以保证能以最科学的设计，最低的成本完成最高质量的项目建设;在瓯能集团与子公司层面上，主要要加强对委托风险的控制，瓯能对归属自己管理的四类子公司，应采取不同的管控模式来控制委托风险：水电投资类项目公司定位为投资控股企业，采用战略操作型的管控模式，通过外派财务总监对财务进行控制，通过外派产权代表控制该类公司的战略和重大经营决策，主要加强财务、计划预算以及产权控制;后勤服务类的教培公司、运输公司、纯净水公司定义为单纯的成本控制中心，不做外部市场拓展，采用财务型管控模式，由总部相关管理部门对计划和预算、财务、安全以及客户满意度进行管理，其他具体运营各自负责。飞龙贸易作为帐务处理需要存在，没有实际业务;不相关类的石牛生态园公司、云和酒店、电力旅行社采用战略控制型，派驻财务总监控制财务，派驻产权代表控制战略，不介入实际运作，主要对财务、战略以及产权进行控制;水电运行类的瓯发、绿源仅作为生产行政归属主体存在，由总部业务管理部门根据项目需要从各行政主体调集人员从事业务，计划预算、财务等部门直接对项目进行计划和财务控制，不存在母子层面的委托风险控制;根据以上分析，得出瓯能组织结构和岗位设置的初步设想;瓯能组织结构和岗位设置的初步设想（续）;但是，考虑到瓯能某些职能工作不饱满、精简高效、人力资源