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钢构二公司项目部工作流程（试行） 一、项目经理确定 项 目 经 理 确 定 按 照 工 程 部 工 作 流 程 进 行 ， 通 过 竞 聘 或 指 派 的 模 式确定。 二、接受任务，合同、技术、安全质量交底 确 定 项 目 经 理 之 后 ， 项 目 经 理 接 受 任 务 ， 按 照 工 程 部 统 一 安 排 参 与 各项交底 。 项 目 经理 可 以 在交底会上 提 出 自己的各 项 疑 问， 项 目部门应该给予解答。 三、签订责任状 技术交底后 1 日内， 项目经理与工程部签订项目经济责任书。 四、项目部组成，施工队选定 项 目 经 济 责 任 书 签 订 后 1 日 内 ， 项 目 经 理 选 定 项 目 部 人 员 ， 报 工 程 部部长批 准 后 实 行， 施 工 队由项目经 理 选 择，工程 部 行 使建 议 权。 五、项目计划 完 成 项 目 部 组 成 、 施 工 队 选 定 之 后 ， 项 目 进 入 实 施 阶 段 ， 项 目 经 理 应 该 根 据 项 目 的 实 际 情 况 落 实 材 料 计 划 、 人 员 计 划 、 加 工 计 划、图纸设计、进度计划、施工方案等。 1、 工 期 的 计 划 就 是 整 体 施 工 进 度 计 划 表 ， 计 划 表 分 为 材 料 组 织计划、构件加工计划、现场生产计划。应由项目经理在项目实施 前根据合同工期要求合理地编制出施工计划，由各分公司工程部长 审核、存档。 对 整 体 施 工 进 度 计 划 的 安 装 顺 序 需 符 合 逻 辑 、 穿 插 作 业 尽 量多安排、分项工程计划时间切合实际。 项 目 实 施 过 程 中 ， 工 程 部 长 应 对 各 项 目 施 工 进 度 进 行 考 察，若出现作业面影响、甲方未及时支付工程款等非我方原因影响 施工进度的特殊情况，必须有要求工期顺延的函件（合同甲方签字 确认）。 4、 因 加 工 厂 或 技 术 部 等 其 他 内 部 单 位 或 部 门 原 因 影 响 施 工 进 度的，项目经理必须及时地对其他内部单位下发工作联系函，函件 中必须提及对该项目工期影响的责任及处罚金额，头口通知一律无 效，工程部长监督落实情况。 5、 因 施 工 队 原 因 影 响 工 期 的 ， 项 目 经 理 需 根 据 劳 务 分 包 合 同 相应条款及时对施工队进行处罚，工程部长严格监督。若项目经理 无法完全管理施工队，可以勒令该施工队退场，并立即组织新施工 队进场完成后续施工，工程部需积极配合项目经理执行。 6、 项 目 经 理 在 接 手 项 目 后 ， 可 以 根 据 成 控 部 编 制 的 材 料 清 单 自行复核后，制订材料计划，材料计划需明确品种、规格、数量、 使 用 部 位 、 到 货 时 间 及 材 料 送 至 地 点 ， 如 有 品 牌 要 求 还 需 注 明 品 牌。 7、 项 目 经 理 根 据 满 足 工 程 要 求 和 节 约 资 金 运 用 的 原 则 分 批 提 单购料，所有材料的计划必须采用钢构公司统一提料单，无特殊情 况任何传真件或电话联系无效。若项目用料情况紧急，可与物控部 沟通先购料后补单，补单时间规定为 2 天内完成，同时要求项目上 的申请，申请要求相关负责人签字。 提 料 单 的 书 写 不 得 过 于 潦 草 ， 最 好 做 到 字 迹 清 晰 ， 且 保 证 提料单上的每一联上的字迹都清晰可见。 项 目 经 理 对 提 料 的 准 确 性 负 全 责 ， 每 次 下 达 计 划 单 时 ， 项 目经理应在编制人位置签字，然后到成控部审核，最后交由工程部 长审批。注意提料单经审批后，项目经理不得追加填写。手续齐全 的提料单方能下发给物控部。 10、对 于异型材 料或需 订做的材 料，原 则上不允 许补料 （大型 项 目 用 量 大 除 外 ），若因项目经 理 计 算 原 因 造 成 的 补 料 ， 一 切 责 任 由项目经理承担。 材料计算错 误或提料单填写错误的，若及时 发现并通知物 资部更改，并在 3 天内将全部四联提料单更换过来。 物控部根据 提料单上计划到货时间将材料送 至现场，项目 经 理 、 施 工 员 及 施 工 队 应 对 材 料 确 认 并 签 收 。 若 材 料 与 提 料 单 不 符，项目经理有权拒收材料。若材料到货时间过晚，不利于安排人 员卸货，项目经理应及时与物控部另行协商到货时间。 13、到 达现场的 材料管 理，项目 经理可 委托施工 队代管 并要求 施工队签写托管单，但现场材料损坏、遗失的责任人仍然是项目经 理。 14、现 场材料应 整齐堆 放，特殊 材料应 采取相应 措施， 妥善保 管，项目经理不得随意安排堆放。 15、关 于工程废 料的处 理