第五章跨国公司战略联盟.pptVIP

第五章 跨国公司战略联盟 5.1跨国公司战略联盟 概念：两个或者两个以上的国家中，两个或更多的跨国公司为实现某一战略目标而建立的互为补充、互相衔接的合作关系。 １]战略联盟的发展 20世纪50年代——独资为主 20世纪60年代后——合资为主 20世纪70年代以来——非股权经营为主 20世纪80年代后——战略联盟兴起 ２]战略联盟的主要特征 （1）战略联盟促进了企业组织结构创新。 （2）整合了联盟企业各自分散的资源。 （3）战略联盟的合作形式具有较强的灵活性。 （4）实现了联盟各方的柔性竞争。 （5）增强了联盟各方的技术交流。 3]战略联盟的性质 1）合作竞争性 2）组织创新性 提问：什么是1）和2） 4]战略联盟的类型 1）按联盟企业的主体地位差异划分。 互补型联盟——经济发达国家的跨国公司的联盟 接受型联盟——经济体制或经济发展水平不同国家跨国公司联盟 2）按照联盟企业之间的相互依存程度划分 A 股权式联盟（股权参与） B契约式联盟（不涉及股权参与） 股权式与契约式联盟的区别 灵活性、自主性和经济效益方面契约式更有优势 股权式要求组成法人地位的经济实体、契约式不要求 契约式各方地位平等 股权式要求按出资比例分配利益 股权式初始投入大、灵活性差 股权式对联盟的控制力好。 3）按联盟企业的企业合作方向划分 横向战略联盟 纵向战略联盟 混合战略联盟 4）按联盟企业的资产注入划分 合资型战略联盟 协作型战略联盟 5）按照战略联盟性质划分 集中式战略联盟 综合式战略联盟 6）按联盟企业所在价值连位置不同划分 生产制造型战略联盟 市场营销型战略联盟 联合研制型战略联盟 5.2战略联盟的目标与动因 1）目标： 拓展新市场 优化生产要素组合 分摊研究与开发成本 最大限度得消除无谓竞争 增强实力，共同对敌 2）动因 有效绕过贸易壁垒，减少贸易摩擦 有利于促进技术创新 实现资源互补 实现强强联合，寻求更高资本收益 5.3发展趋势： 从接受型战略联盟向互补型战略联盟转变 经济发展水平不同的国家之间建立的战略联盟比重呈增加趋势 高新技术产业的战略联盟日趋活跃。 知识和技术的流动从单向转为多向。 5.4跨国公司战略联盟的建立步骤 制定战略 评选方案 寻找盟友 设计类型 谈判签约 战略联盟成功案例 （1）共同研发 福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共共赢。 （2）合作销售 IBM与日本理光集团（Ricoh，专门作数字办公设备）合作，销售个人电脑，与日本钢铁巨头日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。 （3）举办合资企业 美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。 思考题 跨国公司为什么要建立战略联盟？ 战略联盟能够为跨国公司带来怎样的利益？ 美国通用电气公司和法国斯奈克马公司合作开发一种新型的飞机引擎，这项研究需要十年，费用在10~20亿美元；另外，波音曾和实力强大的富士、三菱、川崎重工共同投资40亿美元联合开发波音777型喷气客机，并还耗资60亿美元同法英德西班牙的飞机制造企业共同研制载客量达到700多人的新型客机。 美国斯密特—凯恩公司与英国比彻姆集团结成战略联盟，绕过欧盟所设立的种种贸易壁垒进入欧洲市场。 在20世纪80年代。摩托罗拉开始进入日本移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式及非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉举步维艰。到1987年，摩与东芝建立战略联盟后，由东芝提供市场营销帮助，最终克服障碍，进入日本移动电话市场。 戴姆勒-克莱斯勒与日本三菱结成联盟。组建一个年产量达650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售领域建立广泛的联盟。戴姆勒-克莱斯勒公司出资20亿美元收购三菱34%的股份。通过控股三菱不仅可以利用三菱的开发和生产能力，还可以进入三菱的销售市场，使戴在亚洲的汽车销售比例大大增加，进而提高其竞争能力。 * * * * *