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第五章 薪酬结构设计 第一节薪资结构设计 一、薪酬结构与薪酬的内部一致性 内部一致性，通常称为内部公平，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。 内部一致性强调的是薪酬结构设计的重要性，即薪酬结构能否支持工作流程，能否实现对员工公平以及是否有利于使员工行为与组织目标相符 薪酬结构:是指在同一组织内部不同职位或技能薪酬水平的排列形式。 薪酬结构强调的是薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。 薪酬等级示意图 薪酬级别示意图 薪 资 结 构 图 薪资结构的重要名词释义 薪资政策线(wage curve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。 薪(职)等数目(pay grade)：以10~15职等居多，若扁平化则以5~10个职等为宜。 薪资全距或薪资区间(salary range)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距。 职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。重迭的理由： 避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。 可使年资久而职等低者获得公平的对待。 薪酬结构图 三、薪酬结构的设计关键 确定薪等（Grade）； 确定每一薪等对应的薪酬区间（Range）； 确定相邻薪等之间的交叉（Overlap） 确定薪等 分等的目的是对价值相同或相近的职位进行归并，归入同一薪等；就是为职位价值划分出一系列区间。前面已经说到，这一过程是通过职位评价得出的职位价值排序完成的。 确定薪等要考虑的因素： 组织规模/职位数量的多少（其他条件既定，一般而言职位数越多，薪等越多）； 组织层级（一般而言，组织层级越多薪等越多，组织越趋于扁平化薪等相对较少）； 职位评价得分的总点值越高，一般来说薪等越多； 管理与企业文化倾向（一般而言，企业文化倾向于收入差别较大，薪等较多；倾向于平均则薪等可设得少一些）； 行业性质（一般而言，智力和能力密集型的产业往往采用的灵活的团队方式工作，组织层级相对扁平，薪等数相对较少）； 工作性质（一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种内其职位薪等相对较少；规则性较高的职种内其职位薪等相对较多）； 确定薪等幅度 Pay range，也叫薪级、薪幅、薪酬区间等，就是指一个薪等最高值与最低值之间的幅度。 设计薪幅要考虑的因素主要有： 管理与文化倾向：一般来说越倾向于体现差距，range越大； 组织中的职位层级：一般来说职位的等级越高（职位价值越大），range越大；因为等级越高职位上的任职者，他们基于职位等级获得晋升的空间和机会越小，因此只能通过拉长range来激励他们； 期望的人员层级分布：如果企业需要某层次人员在其相应职位等级呆的时间较长，那就可以通过拉长range来激励他们留在原来的薪等里；如果需要激励人们向更高的职位等级提升，那就可缩短range 薪酬区间的确定 确定薪酬区间的中位值——市场工资率 设定range的变动比率，一般以百分比表示（β），该值可通过设grade时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的（最高价值 — 最低价值）/最低价值= β。 决定薪等的上限和下限（设range为匀速递增） 下限=中点÷（1+变动比率/2） 上限=下限+变动比率×下限 设置range内部的薪级，可以有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增。 1、薪酬变动区间与变动比率 不同职位类型及其薪酬变动比率 2、薪资区间中值与薪资区间渗透率 不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 2、薪资区间中值与薪资区间渗透率 相邻薪等之间交叉的确定 是否有重叠的考虑因素： 职位的升迁机会：随着职位价值的升高，升迁的机会减小，靠升迁增加收入的机会也同样减小，因此需要增大重叠，以起到激励作用 期望的员工分布：如希望通过晋升使某等级的员工人数增多，则要减小该等级与下一等级的重叠 企业文化与分配倾向：强调收入差距的企业倾向于减小重叠 ２、不同薪资等级之间的区间叠幅 薪资等级的区间中值级差越大，同一薪资区间的变动比率越小，则薪资区间的重叠区域就越小。（如Ａ） 薪资等级的区间中值级差越小，同一薪资区间的变动比率越大，则薪资区间的重叠区域就越大。（如Ｂ） 五、薪酬结构的战略性选择 薪酬结构的战略选择，主要解决的问题： 如何根据组织设计和工作流程来确定组织结构？ 在薪酬结构中如何确定每一层次的薪酬？ 五、薪酬结构的战略性选择 1、简单的还是复杂的薪酬结构 ——低成本的经营战略通常分工精细，组织设计严密，常采用较为复杂、强调等级的薪酬结构。 ——强调产品创新的经营战略往往采用灵活性较强的薪酬结构。 2、扁平的还是等级森严的