平衡计分卡专题实务课件.pptVIP

恒光表面处理添加剂事业部（SBU2）的2006战略地图 BSC实施后的影响 自2002年导入BSC后，恒光会根据市场竞争状况、产业动态而弹性设定两个SBU的战略目标、衡量指标及目标值。例如2006年公司将涂料事业部收入增长的战略议题定为30%，接着依据战略地图将战略目标定为提升新产品销售收入及市场扩张，因而着重于新产品推广、目标产品与大客户销售等衡量指标，并依此设定各项衡量指标的目标值及行动方案，以紧密地连结战略目标，进而落实战略议题的方向。 考虑两个事业部收入增长的战略议题与新、旧市场扩张，新产品、海外市场销售等战略目标，恒光开始重视业务单位八个KPI的表现，包括销售业绩目标达成率、Top-50客户数、有效客户数、新客户数、新产品销售金额、目标产品销售金额、逾龄账款金额、销售预测准确度等。 除了财务绩效表现外，BSC带给恒光的影响，包括战略目标的聚焦、建立对内和对外的战略沟通平台、塑造绩效导向的公司文化等。高级主管得以通过战略地图作为沟通的工具，建立跨部门和跨层级的共识，并且利用定期的KPI检讨会议，将各单位的绩效资料透明化，进而达到落实各项管理工作。 BSC实施后的影响（续1） 通过BSC，主管清楚了解到恒光的学习成长构面的基础建设相对不足，因此现在每两个月，主管便针对业务员开设产品培训课程，希望以完整的服务，满足客户的需求。不仅如此，在业务员培训的课程内容设计，BSC也