人才管理三步跨栏.docVIP

人才管理三步跨栏 场景一：A企业对各部门采取KPI考核，每次 考核结束，HR部门得分都比较高，HR部门很开心， 也干得很带劲，但是，老板却不太满意。终于有一天， 老板爆发了：“项目经理你们招了半年了，还没招到, 新项目都被你们影响了！怎么考核下来还是90分？你 们到底在做什么？ ” HR经理很委屈…… 问题：为什么老板对HR工作的预期与考核结果 有如此大的反差？ 场景二：B企业主要市场在华南区域，产品新近 打入西部区域，亟需补充销售经理。由于部分大公司 在当地的销售人才薪资，远远高于B企业对此岗位的 定薪范畴，HR部门申请提高薪酬水平，以尽快招到人, 但财务总监不批准。最终，HR部门只能在招聘截止期 前，招了个水平较低，但是愿意在当地工作，薪酬要 求也不高的人。 问题：财务总监的反对，错了吗？ HR降低招聘标 准以便尽快招到人，错了吗？这个结果真的是企业老 板想要的吗？ 衡量标准随大流，伤！ 在确定如何衡量“人才管理”工作的有效性方面， 有两种常见途径，一是从岗位职责出发倒推衡量标准; 二是直接套用标杆企业的考核指标。 无论哪一种途径，都是从HR职能内的专业分工 角度出发，而不是以企业经营战略为起点。这造成的 最直接的影响就是：人才管理工作的重点偏向专业导 向，与“经营成果”导向渐行渐远。 岗位职责倒推法 从岗位职责倒推衡量标准，看起来没有问题，但 由于岗位职责描述的是工作内容，而且是本职能范畴 的工作内容，它无法体现“人才管理”工作与“业务 方面对人才管理需求”之间的关系。以专业分工为基 础的职责分工，推导出来的衡量标准必然也是专业导 向的衡量。人才管理工作与业务方面的需求成为两条 平行线，虽有关联，但更多的则是“站在各自的舞台 上各说各的精彩”。 按照职责要求来，就会出现下面的情况： 在这样的衡量标准之下，所有的员工都是“人才 管理”的工作重点，各个岗位的重要性没有差别。这 就可以理解，为什么在场景一中，公司急缺的项目经 理没招到位，HR部门的“招聘周期达成率”得分仍然 不低了。 外部标杆借鉴法 常常有公司会问“有没有可以让我们直接采用的 衡量标准清单？ ” 确实，借鉴标杆，简单省力，还可以直接与外部 数据对标，刺激本企业的人才管理找差距、觅“改进”。 但是，这也是最容易对企业造成内伤的一种方法。 首先，用“标准化”的人才管理体系来匹配“差 异化”的经营战略，这是个“不可能的任务”。 拿外部标杆的衡量标准作为参照，言下之意就是 “每个公司都有同样的战略，同样的实施体系”。事实 上，每个老板心中都明了自己业务的独特性，都会权 衡自己在市场中的竞争优势。既然“人才管理”策略 是服务于业务目标的，那么，用随大流的“人才管理” 策略及衡量标准，去匹配你那“独特”的业务模式， 这显然是有悖常理的。东施效颦的例子很多，不需赘 述，把万科的全部人才管理的指标都抄过来，也不能 保证你得到与万科相似的人才管理结果，但能确定的 就是，你肯定多了一大堆低效无用的体系文件。 第二，“随大流”的人才管理衡量方式对于那些会 对本企业的战略实施、经营产出，有重大影响的岗位 上的人才不公平。 借鉴外部标杆时，因为衡量标准是照搬、复制来 的，没有经历“从自身业务起点出发、厘清人才管 理对企业独特影响”这样一个过程，所以无法在业 务与HR之间，就人才管理的重点达成一致，有限资 源的投入就难以向关键岗位上的人才倾斜，无法做到 “好钢用在刀刃上”。如场景二中，财务总监不同意调 高西部区域销售经理岗位的薪酬。 借鉴外部标杆，很容易形成“抹花生酱”的资源 投入策略，内部平衡成了 “人才管理”政策的主调。 在这种情况下，对人才管理工作的衡量标准必然也是 “抹花生酱”式的，不会引导人才管理的重点向关键 岗位、关键人才倾斜。 聚焦关键岗位的产出 我们所说的“关键岗位”，有别于传统意义上的“关 键岗位”，而是从业务出发,从价值创造角度所界定的。 理念：资源管理，只看回报 我们暂时将视线从“人才资源”移开，先看一看 企业中其他的战略性资源（资金、客户、专利技术等）。 我们会发现，这些资源的管理决定，与企业的经营结 果之间有十分明显的因果链条，衡量投入回报的工具 模型也很成熟，因此用“经营结果”，来表明资源管理 工作的价值是很容易的。Excel表格的投资测算模型, 相信大家都不陌生。 然而，当回到“人才”这一资源时，模糊性立显。 借用BSC （平衡计分卡）的逻辑，可以看到组织能力、 人力资源体系的改变，对财务结果的影响有较长的因 果链。也就是说，在人才管理方面的支出决策，与预 期影响的经营结果之间，没有立竿见影的关联。比如： 给销售经理加薪10%的决定，能带来当年利润的20% 增长吗？最后利润增长了 40%,这里有多少功劳可归 于“加薪”这一决定？ 目前，“人才资源”管理的投