组织与组织设计说明.pptVIP

一、组织变革的动因 外部环境变化 （1）全球经济一体化的趋势 （2）知识经济和网络经济的到来 （3）消费市场主导的变化 组织内部力量 （1）组织战略的重新制定和调整 （2）组织成长 （3）新技术、新设备的引进与使用 （4）组织内部员工的态度 （5）组织文化的调整 * 三、组织变革的阻力及应对策略 1、组织变革的阻力 (1）个体和群体方面的阻力：比如出于对自身利益的考虑、对变革的误解，对安全的顾虑。 (2）组织的阻力：比如组织结构的制约、行为惯性。 (3）外部环境的阻力：比如政府、竞争者的因素。 * 2、降低阻力的策略 （1）教育与沟通 （2）参与 （3）促进与支持 （4）谈判 （5）操纵与合作 （6）强制 （7）人事调整 * 二、组织变革的过程 1、勒温（K. Lewin）组织变革三阶段论： 解冻 ( Unfreezing ) 变革 ( Change ) 再冻结 ( Refreezing ) 解冻（原有状态） 变革（不满意的状态） 再冻结（改变后的状态） * 2、组织变革的过程 (1）分析变革的必要性 (2）了解变革的方法和约束条件 技术变革 结构变革 人员变革 (3）选择变革战略 自上而下推进 自下而上推进 双向推进 * 四、组织变革重大举措简介 1、组织高度集权与分权的混合型趋势 2、组织扁平化趋势 3、组织裁员变“瘦”趋势 4、组织团队建设变“柔”趋势 5、大企业内部“小企业经营” * 第七节 理论专题与实践专题 （一）理论专题 -有效组织与七个要素的相互作用 -组织设计对员工行为的影响 -高技术公司的组织风格：双模式组织 （二）实践专题 灯塔航空公司案例分析 * 灯塔航空公司 背景：灯塔航空公司的市场部在过去的两年内两度重组。第一次改革时，它的结构从直线职能型转变为矩阵型。但矩阵结构让一些职能管理者感到不满意，他们抱怨这种结构使权责关系变得一片混乱。为此，经理又把结构改回到直线职能型。 这次变革后，又出现了一些问题。项目经理抱怨他们不能从职能专业人员那里得到充分的支持。这种方式不仅要花费更多时间去得到必要的支持，而且在与职能成员建立稳定关系时会产生一些问题。由于这些问题影响到了对顾客的服务，因此项目经理要求对组织结构进行变革，可能应该再转到矩阵结构。面对项目经理的抱怨和要求，副总经理正在考虑再次重组。他已请外部顾问帮助他设计重组计划。 * 程序： 1、分成10左右人小组，来扮演顾问的角色。 2、每组考察公司的推动力和阻碍力有哪些并列在下表之中。 推动力 阻碍力 —— —— —— —— 3、每组制定一套增加推动力的战略和一套减小阻碍力的战略。 4、每组设计出一份你打算引入的变革方案。 5、全班集合起来听取各个小组的意见。 * 知识回顾Knowledge Review * * * * * 四、组织与组织规模 规模因素：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。 90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM 公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。 一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。 * 组织与组织寿命周期阶段 组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。 J. Thomas.Camnon. 组织发展五个过程： 创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式沟通 职能发展：业务增多，形成权利线，职能专业化 分权：事业部，划分经营单位 参谋激增：助手，参谋 再集权：直线----参谋矛盾，再度集权 * 第四节 组织设计的核心内容 一、职务设计与分析 二、部门化（横向结构设计） 三、层次划分（纵向结构设计） 四、权力分配 * 一、职务设计与分析1、职务设计 职务：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的近似工作职位组合。 专业分工：将一项完整的任务分割成几个步骤，一个人只单独完成其中的一个步骤。亚当?斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。高度分工的缺陷：工作单调、重复、单一；疲劳、厌倦；高离职率；不能施行人员的弹性化作业。 职务设计：即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程中，既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。 * 2