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超市物流配送方案 一、订货、库存和销售 1、销售和利润是物流产生的动力 商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证， 连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了 传统零售业。为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资 金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。 例如：沃尔玛 沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部 便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有?16?个配送 中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的?6000?多辆货车，平均每 天要发货?19?万箱。1987?年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便 节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整 个公司的运作效率。总部的高速电脑与?16?个配送中心以及?1000?多家的商店连 接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某 一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求 进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑 安排发送时间和路线。在商店发出订单后?36?小时内所需货品就会出现在仓库的 货架上。这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势， 及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金 运转速度。 沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效 物流系统，成为全球物流的典范。 2、订货是物流数量的基础 订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控 制体系。 所以我们要求： 第?1、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。 第?2、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。 第?3、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。 第?4、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。 在我们的许多超市里，却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有 16?个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干 什么？“订货啊！我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个?24?岁，大学毕 业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！！ 当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超 市还在生存，为什么？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下 的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分 量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时， 这些供应商就会抛弃你的。 3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。 订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还 要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订 货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最 重要的事情之一。 只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。 二、收货的控制 1、收货部制度的建立 收货部是超市企业的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是超市企 业库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。所以在收 货部必须有严格的、完善的制度。 包括： A?收货及检验的技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等） B?收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、 精检、入库等等） C?收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；（单据在商场之间、在商场和 总部之间、在商场和供应商之间的传递） D?收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门开启的时间和原则，门禁制度， 场地卫生、消防、商品安全等等。 2、收货部门岗位的划分 对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性 和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任， 提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。 A?单证管理?负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单； B?商品检验?负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单； C?商品入库?负责商品入库、分部门码放； D?全面控制?单据的复核、人员和纪律的控制； E?单据的保存； 3、人员的选择和管理 收货部的人员选择的基本条件： 责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。尤其要有 原则性。这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售 部门。如果发现，就要调整其岗位。 4、与销售部门的配合和监督 收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。要搞好 这些关