石城公司的绩效考核案例分析.docxVIP

1．?石城公司的绩效考核系统存在什么问题？ 石城公司的绩效考核存在以下几个问题： 1）?石城公司的主要考核办法是由员工自己做一个评估，然后由老板来决定每个人奖金 的多少。从评估到奖金发放的过程中都是从主观角度出发，缺乏公平的原则。 2）?将奖金与职位及资历挂钩，从而使得奖金变成了另一种工资的形式，失去了激励的 作用。 3）?奖金的发放没有合理拉开差距，失去公正性，容易引起人才的流失。 4）?没有明确各部门的职能，设计开发部的主要任务就是开发，因此在绩效考核上应注 重开发能力，至于产品有无销路，这应该是销售部的责任，如果产品设计出来但是销路不 好，说明销售部在市场调查方面有所欠缺。 2.?为什么过去的一些考核方式现在行不通了？ 首先，过去的考核方式是以人的主观为作用的，原先人少的时候，也许老板还比较清楚 个人的表现，但是随着公司规模的扩大，公司三百多人，老板不可能再像以前那么清楚了， 因此评估的结果就是每个人的总结以及他们的最终评分。从每个人的总结来看，因为每一 个员工知道自己的总结会与奖金的发放挂钩，因此从主观上来讲他们不会公正的来评估自 己的工作，难免会做一些修饰。此外从事件的描述来看，上级领导对他们做评估的时候也 是采取一视同仁的态度，良莠不分，因此，业绩好的员工变会产生不满的情绪，而业绩不 好的员工基于奖金的基本相同也不会有所激励。长久下去便会引起流动率的升高，骨干员 工的流失给公司造成人力成本的损失。 其次，把奖金和职位和资历挂钩，奖金就不再是一种鼓励方式，而成了工资的另一种形 式，因此部门主管没有压力，老员工不思进取，而新员工则心存不满，从而加深了他们之 间的矛盾，削弱了团队的协作。 再次，生产部以计件方式来考核工人的业绩，会造成对量的追求而忽视了质的要求。并且 由于各个生产线的生产产品性质不同，淡季和旺季的订单量不同，应该考虑这些因素而不 应该一言概之，更不能以生产经理个人的看法为标准。 另外，国际部的人力资源也存在浪费的现象。既然主要的客户是欧美，这一块就该加大 人员的投入，而其他的部，例如亚洲部，澳洲部就该缩减人员。另外销售经理太多，不仅 造成资源的浪费，也会让普通的员工看不到晋升的希望而跳槽。 3．?海丽应该怎样考虑和设计石城公司的绩效考核系统？ 王海丽在设计绩效考核系统的时候，首先应该考虑到把奖金作为一种激励手段而不是成 为工资的附属。从评估角度来看，应该做到?360°评估，即评估应该结合员工对自我的评价， 员工对同事的评价，员工对上级的评价以及上级对属下员工的评价。 其次，既然认识到现行的工资和奖金比例不符合市场的要求，就应该改革薪资制度。提高 基本工资的比例。 再次，绩效考核应该以实际的工作表现和工作业绩为依据，而不应该以职位与资历作为 根据。 最后，应遵从?80/20?的原则，合理拉开奖金的差距，激励工作突出员工更好的工作，同 时也无形之中鞭策业绩一般的员工。 4．?如果是你，你会怎么做，为什么。 如果是我的话，首先我会改革薪资制度，即提高基本工资的比重以吸引人才的加入，为 公司输送新鲜的血液。 其次，在评估的时候会考虑到全面性，即在设计评估表的时候会分成四个部分：员工对 自我的评价，员工对同事的评价，员工对上级的评价，上级对员工的评价。这样做的话就 避免了以个人感情为依据，符合了公平的原理。同时，让属下的员工来评估自己的上级， 对部门经理或主管也起到了一个约束的作用，增加他们的压力。 此外，考虑到各部门职能的不同而对工作业绩做不同的定义。例如生产部以不同产品的 产量和质量的完成作为考核标准，产品设计部以开发能力作为考核标准，销售部以销售业 绩和市场开发能力作为考核标准。同时针对国际部人员浪费的现象做转换工作岗位和裁员， 以缩减成本，而将这部分资金用于奖励优秀员工。 再次，我会把奖金同职位与资历割离，而同个人的工作表现与工作业绩结合起来，遵从 80/20?的原则，即公司百分之八十的产出归功于公司百分之二十的员工的投入，因此对这 百分之二十的员工在奖金的发放上不能与其他的员工一样，而应加重比例，合理拉开差距， 这样工作表现优秀的员工在看到回报以后会更加努力的工作，而滞后的员工在明白奖金与 工作业绩的直接联系后也会改变自己的工作态度。同时也让部门主管和老员工感到压力而 不会理所当然的接受高薪。 最后，针对工作业绩不同的员工作出分析，为其每一个人订立目标，对不能胜任该项工 作的员工采取转换工作岗位或者淘汰的方法。这样做，就可以避免吃大锅饭以及一些老员 工自以为资历老而以“功臣”自居，不思进取从而影响整个团队的问题。 某公司绩效考核管理方案 默认分类?2008-08-29?17:34?阅读?91?评论?0 字号：?大?中?小 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效