融创项目计划和成本管理制度建设.docxVIP

融创项目计划体系及成本管理制度建设 一、环环相扣的项目计划 融创的项目计划制定，聚焦项目目标，以销售为核心，以设计 为源头，过程中进行合理穿插，整个项目计划执行非常流畅。 项目计划形成如下图： 1 其中尤为重视销售开盘的关键节点： 2 融创的项目成本构成如下： 3 而环环相扣的成本管理则主要体现在如下?10?点： 第一，项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况， 用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 第二，由运营部门来统筹目标成本控制，及实际发生成本的有 效监督。 一方面，所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息） 必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审 4 核。天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异 地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。 另一方面，项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各 阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本 情况，以保证对项目成本的有效控制。 第三，对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严 格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第四，成本动态控制上，项目公司运营部必须参与和控制所有 影响项目成本的业务活动，包括但不限于设计方案优化、业务 分包（招投标）、材料设备采购比价和限价、合同签订、设计 变更及现场签证、合同付款等。项目公司运营部负责建立动态 成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐）， 项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账， 集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、 审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。 第五，项目成本一旦超支，则相应进行以下处理及调整：不使 用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批； 拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本 管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；需要 突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心 总经理审核后，报集团主管副总裁、集团总裁审批。 5 第六，项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上 月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应 包括：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节 省）及趋势判断；直接成本和非直接成本在上月发生较大变动 （超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断；实际发生 成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。 第七，经营情况分析的主要内容： 融创项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变 更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料 价格变动等方面的控制情况。 项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息， 比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。 异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月 度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部 统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本 计划的节超情况并分析节超原因。 第八，项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因 管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本 时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。 不可预见的事项范围： 发生工程事故或其他经营活动中的事故；发生法律诉讼；因经 济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；因政 6 府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、 税率、利率标准；发生原先未预见的情况而增加了经济合同的 补充协议、对外承担新的责任；出现了未计划的对外捐赠；目 标成本预测时不准确；发生重大设计变更；其他经营过程出现 的意外情况。 此外还有管理不善的情况，如作业现场管理松懈，导致物料被 盗或被抢；计算不精发生多余采购物资；为无效劳动支付了劳 动报酬；工作质量低劣引起的返工开支；使用过程中的浪费； 非必需的计划外开支；未能以市场最合理的价格购物或价与质 不匹配；工期拖延造成的费用增加；其他管理不严的情况。 第九，规定了目标成本调整的范围。因经营计划调整引起成本 细项的目标成本的增加或减少，如： 由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变 化而引起增减； 调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减； 贷款额度调整导致财务费用增减； 发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。 第十，目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处 理，一般情况下，可以选择以下三种方式： 一是不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消 化，由公司总经理审批。 7 二是使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理 部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批； 三是不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不 可预见费内调整时，即