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等级 行为 样本 模拟要点 1 2 3 4 5 设计决策方案，在 规定时间内迅速决 策的数量。 通常让他人决定，懒 于或拒绝做决策。 让问题拖延未决。 经常把决策的任务 分配给别人。 经常引证拖延的理 由。 数量 很少或从不做决策。 做决策前犹豫不决， 寻找支持或往后拖 延。 做决策前，是不断 地征求老板或同事 的意见。 决策前通常显得需 要更多的信息，但 不能很精确地说明 究竟需要什么信息。 经常协商，查明证 实所有事实，但在 做许多决策时同样 地犹豫不决。 数量 做简单明了的决策。 不分配属自己责任 范围内的决策。 推荐并在非常事件 上同他人一起决策。 在恰当的时间，做 日常工作所必要的 决策。 当环境需要时，果 断地撤消下属的决 策。 在较为复杂的事件 上做中庸决策。 数量 做适量的决策，但 在某些具体的限度 内，因过时的信息 而推迟决策时间。 毫不犹豫地做出属 于自己责任范围内 的决策，即使这些 决策需征得上级部 门的同意。 推荐，依赖于对当 局的理解和时间压 力。老板或他人不 在时替他们做决策。 预料外事件发生时 愿意做决策。 数量 作许多决策，包括 那些较为复杂或具 有风险特征的决策。 寻找做决策的机会。 很快地为老板和同 事做决策。 无论何种情况，做 决策很少犹豫。即 使它会影响他人。 影响并催促他人的 决策。 数量 几乎所有问题上做 决策，并由此使别 人承担责任。 决策果断性管理潜能评价表 39 等级 行为 样本 模拟要点 1 2 3 4 5 设计各类公文，撰 写公文报告，有效 地利用书面形式表 达自己的思想。 书写内容杂乱无章， 残缺不全，难于理 解。 内容上需要客观时 反而情绪化，需要 简练时反而繁琐。 篇幅太长或太短， 内容太多或不足， 拼写语法混乱不堪 令人难以接受。 用词不当，引起混 淆。文体、篇章结 构不合理，令人难 于阅读或理解。 反复阅读才能理解。 所写内容含糊不清， 残缺不全。 某些段落晦涩难解。 语法或拼写错误连篇 （除了明显的“排印 错误”）内容太多的行 话或俚语，语气破碎 或给人留下事务式的 印象。 书写内容简明扼要。 词汇、语法和拼写通 常使用得恰当准确。 文章结构严谨。 主题明确，要旨易于 理解，形式和文体适 当。 文章简法清楚，似 出版物一样令人可 以接受。无名法或 拼写错误读一遍即 可理解。 材料完整齐全。 文章内容清楚，读一 遍便清楚全部或几乎 全部的工作情况。文 作品即刻引起读者的 兴趣。 书面沟通管理潜能评价表体风格与情景相适应。40 书面沟通管理潜能评价表 体风格与情景相适应。 等级 行为 样本 模拟要点 1 2 3 4 5 从拥有的各类资料 和信息中进行资料 的筛选，从所提供 的资料中发现问题 并提出解决问题的 方案。 没有把信息源与分析 问题相联系。 没有看到正确分析环 境中的不相关因素。 经常因未能吸收所有 的事实要素而错误地 界定问题。 仅仅获得表面的或显 现的信息，遗落许多 关键的事实。 精力集中在小的或不 重要的事情上，而不 顾其他。 有时把信息源与分 析问题相联系。 有时看到正确分析 的环境中的不同相 关因素。 有时因未能吸收所 有事实要素而错误 地界定问题。 通常以应付式的或 碰巧的态度去获得 信息，尤其在较复 杂的问题上。 遗漏需要研究或仔 细研读的信息。 通常把信息源与分 析问题相联系。 通常看到正确分析 环境中各种不同相 关因素。 很少因未能吸收所 有的事实要素而错 误地界定问题。 在足够的深度上获 取解决问题的事实。 获取必要的信息， 但没排除不相关的 细节。 分析问题时，从几种 材料中获取信息提出 问题，探究必要的信 息，以断定问题的重 要性。 尤其在最复杂的问题 上，谨慎评估。 获取能对问题和书面 提纲供答案的深度信 息。 能够轻易地应用和提 出保护职位或澄清任 务的事实。 在分析问题时，几 乎总是谙熟地从几 种材料中获取信息。 几乎总是非常谙熟 地探究必需的信息， 以断定问题的重要 性。 几乎总是非常谙熟 地评估最为复杂的 问题，获取并应用 其它候选人几乎得 不到的信息。 分析问题管理潜能评价表41 分析问题管理潜能评价表 等级 行为 样本 模拟要点 1 2 3 4 5 给下属布置或分配 与其角色规范相适 应的工作 几乎不分配任何工作。 给秘书或许另一个人 分配大量的工作。 不适当地分配大量工 作，如给自己管理下 的下属。 很少给予所期望的足 够指导。 分配一些工作，但 不多。 分配适量的工作。 给几个不同的人分 配工作。 通常依据工作类别， 适当地分配工作。 通常给予清楚的指 导原则。 分配大量的工作。 创造性地利用分配 权——为下属的发 展寻找不寻常的机 会。 给几个不同的人分 配几项不同的工作 类别。 依据工作类别及其 它方面的考虑，适