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KPI?考核的步骤与思路 导?读?KPI?作为一种管理工具，本身无好坏之分，应根 据企业管理特点，科学地进行设计、考核，这对优化资源 配置、实现企业战略目标有重要的现实意义。一个完整的 KPI?考核思路，应该包含以下步骤：①KPI?的选取；②KPI 的权重设置；③KPI?的数额确定；④KPI?的进度管理； ⑤KPI?考核的评分依据；⑥考核的奖惩办法。 KPI?考核一直是一个敏感、深刻的话题。实务界对?KPI?的 作用是有争议的，有人认为，KPI?作为一种舶来品，引入中 国水土不服；甚至有人高呼?KPI?是万恶的，KPI?落伍于这 个时代。然而，在管理学中，从泰勒的标准化科学管理到 德鲁克的现代组织管理都认为，绝大部分人在没有?KPI?指 标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。KPI?作为一 种管理工具，本身无好坏之分，应根据企业管理特点，科 学地进行设计、考核，这对优化资源配置、实现企业战略 目标有重要的现实意义。 一个完整的?KPI?考核思路，应该包含以下步骤：①KPI?的 选取；②KPI?的权重设置；③KPI?的数额确定；④KPI?的进 度管理；⑤KPI?考核的评分依据；⑥考核的奖惩办法。?一、 KPI?的选择在设定?KPI?时，一般根据平衡记分卡四个维度 （学习与成长、流程与变革、客户、财务）去选择，分别 选出有代表性的指标来作为?KPI。在学习与成长维度，关注 人均效益的提升、团队能力建设；在流程与变革维度，关 注市场机会与盈利能力的提升、交付能力的提升、风险管 理；在客户维度，关注客户满意度和与战略伙伴关系；在 财务维度关注规模性的增长、盈利能力、健康的现金流 （财务金三角）。 1?财务?KPI?的选取方向——财务金三角华为公司财务?KPI 是从增长性、盈利性、流动性这三个方向去选取的。体现 增长性主要是收入、合同额；体现盈利性是净利润、销售 毛利率、成本费用率；体现流动性指标是净现金流量、应 收账款的占用、DSO、ITO。财务金三角体现的是公司的均 衡发展，对其中的短木板，可通过?KPI?进行牵引，尽可能 让公司经营增长性、盈利性、流动性俱佳，而不是厚此薄 彼。 2?绝对指标和相对指标的选取?KPI?分绝对指标和相对指标： 绝对指标，如收入、回款、总利润；相对指标，如销售毛 利率、销售费用率、DSO、ITO。这两类指标的差别在于： 绝对指标考核的幅度比较窄，偏刚性。相对指标考核幅度 要宽，相对指标受多个指标共同影响，更具灵活性。 绝对指标和相对指标如何选取？对结果类的指标，如收入、 回款、利润，适合采用绝对指标作为?KPI。对于过程类的指 标，成本费用、资产的流转，适合采用相对指标。3?KPI?的 选取体现公司的管理侧重?KPI?的选取不能一成不变，应根 据董事会的战略意图做相应调整。譬如，华为公司代表处 KPI?每年都会有变化。2005?年，要求地区部向利润中心转 变，?KPI?就增加了净利润指标。2006?年，为了加强应收账 款的管理，增加了?DSO?指标。2008?年，为了加强存货的管 理，增加了?ITO?指标。 二、KPI?的权重设置?KPI?的权重与?KPI?选取同等重要。企 业需要根据其处于生命周期的不同阶段来设置指标的权重， 以财务金三角为例，从增加性，盈利性，流动性这三个角 度来看，KPI?的权重可参考下面的建议。 1?新成立的公司，用?5：3：2?比例更合适。新公司主要任务 是打开市场，争取更多市场份额。2?稳定发展的公司，用 4：3：3?合适。一方面要追求利润，另一方面也要关注现金 流，但要把重点放在收入增长上。3?现金流紧张的公司，用 4：2：4?合适。扩大收入规模，未来有更多的资金流入；另 外，加大对流动性的考核，让经营者更关注回款。4?亏损的 公司或者微利公司，用?4：4：2?比较合适。这时重点应放 在增长性和盈利性上。 华为公司的?CN?地区部给代表处下达的?KPI?在权重设置上， 增长性指标是合同额、收入额，以及从收入额里划出来的 服务收入额，这三个指标分别占?10%、20%、5%。盈利性 指标是销售毛利率、净利润费用率和内部运作费用率，占 考核比重?30%。流动性是回款、DSO、ITO、超长期应收账 款占比，占考核比重?35%。增长性、盈利性、流动性的权 重分别为?35%、30%、35%。公司侧重于增长性和流动性的 考核。KPI?权重设置要合理的分配绝对指标和相对指标，建 议是以绝对指标为主，相对指标为辅。相对指标的考核权 重建议控制在?25%－35%之间，最好不要突破?40%，因为 相对指标考核幅度宽，很容易人为地去操纵。?三、KPI?的 数额确定?KPI?选定后，需予以量化。进行?KPI?考核时，考 核者是绩效评价的主体，被考核者是客体，客体对信息的 占有比主体更充分。目标须