某建筑设计院的绩效考核改革的案例.docxVIP

某建筑设计院绩效考核改革案例 一、案例背景 某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、 建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。现有员工 213 人，本科及以上学历的 人员占到 90%，属于典型的知识型企业。 由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才 市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革， 以保留和吸引优秀人才。 二、问题分析 （一）分配平均主义 在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职 能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰 恰显示出分配的不平衡。 （二）激励不明显 在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素质能 力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有 发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。 （三）奖金分配不透明 项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加， 管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。但这种分配方式也没有减少 员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。 （四）绩效管理流于形式 该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准 有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统 性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。 三、解决方案 （一）岗位梳理及评价方案 绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和 薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。 1、岗位设置 根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理， 增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、 二级单位四块。 根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》，根据部门职责合理设置岗位 和编制，通过工作分析，编制《岗位说明书》。岗位说明书是进行岗位评价的基础。 2、岗位评价 岗位评价采用了 IPE 七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度， 对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、 七个方面的要素进行评价。  任职资格、解决问题难度、 环境条件 （二）绩效改革方案 1、建立绩效管理组织机构 （1）建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工及其他高层管理人 员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。 建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公 室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。 实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。 基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。 2、设定绩效指标 根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标 （高层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基 层人员绩效指标）。 （1）  设计院组织绩效指标库 设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。 表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意（部分） 绩效维度 具体指标 权重 财务指标 产值 50% 财务指标 利润率 50% 财务指标 资产负债率 50% 财务指标 百万产值人工成本 50% 财务指标 成本降低率 50% 财务指标 …… 50% 市场与客户 精品项目个数 25% 市场与客户 大型项目个数 25% 市场与客户 中标率 25% 市场与客户 客户满意度 25% 市场与客户 年设计量 25% 重大设计产品事故数量率 …… 组织建设 管理体系建设计划率 25% 组织建设 优秀人才引进数量和质量 25% 组织建设 员工培训覆盖率 25% 组织建设 员工满意度 25% 组织建设 …… 25% 2、部门绩效指标库 部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。 表三：某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意（部分） 绩效维度 绩效指标 权重 业务水平 计划任务完成率 60% 业务水平 设计图纸质量 60% 业务水平 技术创新成果数量 60% 业务水平 设计出错次数 60% 业务水平 重大产品事故次数 60% 业务水平 …… 60% 内部管理 制度体系建设 25% 内部管理 专业人员培养人数 25% 内部管理 培训覆盖率 25% 内部管理 人工成本降低率 25% 内部管理 管理费用控制 25% …… 客户指标 甲方满意度 15