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给管理咨询公司做咨询
几年前,有篇《打败麦肯锡》的文章在咨询界展开了激烈讨论。几年后的今天,再来
痛陈麦肯锡的问题,讨论本土化咨询公司的优劣,已经没有太大的意义。因为一个非常残 酷的现实摆在众多咨询公司的面前——生存!
目前,中国少有 80%的管理咨询公司面临生存问题。从数量上,中国大大小小的咨询
公司加起来有几万家,但是销售规模能上千万的没几十家,上亿的没几家。绝大多数咨询
公司依靠三五个人,每年一两百万收入过着“小康”生活。从质量上,目前,中国还没有 一家咨询公司的咨询质量和品牌声誉,是业内和顾客绝对称赞的。
一家年收入只不过一两百万的咨询公司,要给销售收入上亿的企业做咨询,如果你是
顾客,你放心吗?作为咨询公司,面临生存问题,这不是极大的讽刺吗?管理咨询公司, 自己都解决不了自己的生存、发展问题,如何解决客户企业的发展管理问题?
问题
中国管理咨询公司(大部分)都需要自我咨询,自我诊断,先解决自己的生存问题, 才有资格给客户做咨询。
首先,中国咨询公司的内部问题多多。“管理咨询企业没管理,战略管理咨询企业没战 略,营销策划咨询公司没业务”,是中国咨询行业的真实写照。
中国大多数管理咨询公司,员工不多,基本上都是老板或者几个股东说得算,根本就
不是什么现代企业管理制度。自己都解决不了职责不明、权责不等的问题。内部往往缺乏
科学决策。为什么会如此?其实,这类咨询公司的老板或者几个股东很多都是“学院派”
的专家。这些专家具有中国传统文人的毛病——相轻、清高、固执、爱面子。他们以理论
专家自居,根本听不进别人的意见,更不会接受别人的理论观点。对内,他们其实跟土老
板没什么区别,集权独裁,事必躬亲。于是,公司员工不断流失,年年招聘年轻人,培养
新人。理论产品难以更新,局限性很大。难以与人合作,排斥观点相左的人,缺乏包容性。
对外,业务一直上不来,面临市场困境。一方面,他们还以专家自居,根本就没有顾客理
念;另一方面,他们多数高学历,但是没有做过一线业务,不知道如何做营销。很多时候,
与为顾客解决问题相比,他们更喜欢卖弄自己的理论。往往为咨询而咨询,而不是站在顾 客的角度思考问题,不是以顾客解决问题为己任。
提供的解决方案问题也不少,理论多多,方法很少,实质性的解决方法就更少。管理
咨询公司需要解决的是“怎么做”,至于“是什么”、“怎么样”、“为什么”,是大学课堂上
讲的内容。但是,这恰恰是多数咨询公司的软肋。三五个人的咨询公司,信息渠道非常有
限,又缺乏行业专家,对客户企业行业、市场、技术和产品了解非常贫乏。很多咨询公司
为客户做战略,其重要基础就是通过互联网“百度”而来的行业信息。对于信息的准确性、
行业规律、细分市场特点、行业潜规则等信息,都没有完全了解。而多数咨询公司就是基
于这些粗糙的网络信息,对公司战略方向做判断。咨询师比你都更不了解行业、产品、消 费者,他们做的战略,你敢相信吗?
变化
很多人管理咨询公司的领导并没有意识到,管理咨询行业的发展趋势,更不知道做管 理行业成功关键因素是什么。
管理咨询行业市场集中度很低,但是近年集中度不断上升。北大纵横、和君等咨询公
司通过合伙人制度,迅速扩大市场。如今他们的触角几乎无所不在,不管哪个行业、国企 民企还是大单小单,他们都直接参与竞争。这给小咨询公司带来巨大的生存压力。
90 年代末 2000 年初,咨询公司接单很容易,因为那个时候咨询公司不多,懂现代企
业管理的人就更少。那个年代没有企业管理经验的大学教授都经常被聘为企业顾问。并且,
管理咨询公司没有固定成本,能接一个单就能过小日子。如今,管理学出身的职业经理人
经过不断历练,已经不断成长。再加上,各类培训和学习渠道增多,目前职业经理人的管
理水平比 2000 年初高不少,有些甚至比咨询师的水平都高。所以,基本的管理问题,企业
职业经理人基本都能解决。而很多咨询没有意识到这个趋势,他们的产品依然粗糙,依然
只解决最基本的问题。如薪酬考核方案粗糙,岗位评价拍脑袋,而这些基本的管理问题, 职业经理人已经能解决了。
那么,管理咨询公司该如何突破?
理念
首先,要解决管理咨询公司领导者的理念问题。
理念一:顾客导向理念。其实,管理咨询服务与卖保险没有多大的区别,都是为顾客
服务。管理咨询公司需要抛弃专家理念,不能以专家姿态高高在上,大秀理论水平,而要
为顾客服务,满足顾客需求,切实为顾客解决问题。如在项目建议书中针对顾客问题提出
解决思路、方法,尽量不少谈理论,理论只是为了解决问题。当然,也不建议把顾客当成
上帝,惟命是从,如此管理咨询失去价值。另外,需要弄清楚顾客的真正需求。有些顾客
想借助管理咨询公司,以第三者身份名正言顺地推行改革,减少阻力,或者以咨询公司之 手清楚害群之马。
理念二:不学霸王,做刘邦。摒弃文人相轻思想
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