危 机管理案例分析——家乐福.docVIP

危机管理案例分析 ——从家乐福危机事件谈起 摘要：对于一个企业来说，其最大的资产是它品牌的影响力。当今社会信息化水平高，媒体覆盖面广，人们对于产品的要求更加多元，因而企业无时不刻都处在风云莫测的环境中，面临着随时可能爆发的危机。面对危机，如果没有一个好的积极的应对方式，手忙脚乱甚至狼狈不堪，那么对于一个企业，轻则品牌影响力受损，重则企业全线崩溃；如果在主观上和客观上对危机有足够的准备，企业做到冷静应对、及时处理 不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解并利用这种机会重塑企业的良好形象。 关键词：危机管理 应急预案 家乐福 企业 一、企业背景 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。1995 年，家乐福在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。2008年，家乐福在中国的销售额超过300 亿元，比上年增长20；店铺数达到123 家，比上年增长了11 家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列第一。 在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。在中国拥有176家大型超市（截至2010年12月底），360家折扣店（截至2009年12月31日）。 企业在中国运行状况：家乐福2010年第四季度业绩快报显示，家乐福第四季度在华销售同比增长了12.9%，其中9.6个百分点来自于经营面积增加和收购，3.3个百分点来自于坪效增长，2010年其在中国市场获得了14.8的增长。从家乐福近期披露的2010业绩快报来看，其全年在华增加了22家大型超级市场Hypermarket，其中第四季度就有14家，其管理层在年报中亦反复强调扩展中国、巴西这些新兴市场的重要性。 值得一提的是，资产负债表中，家乐福的商誉Goodwill为114.73亿欧元，沃尔玛该科目为161.26亿美元，商誉往往产生在并购交易中，考虑到家乐福的经营体量约为沃尔玛的三分之一，我们推测，相比较沃尔玛，其在扩张中可能更倾向于采用收购的方式。 二、危机过程 2008年4月7日当国人还沉浸在奥运火炬在全世界进行传递的快乐的时候 从法国巴黎传来了令人震惊的事情当北京奥运会圣火抵达巴黎传递后藏独分子企图从坐在轮椅上的我国残疾运动员金晶手上抢夺火炬未遂便用其他种种方法来破坏奥运圣火传递活动辱骂爱国留学生、撕毁五星红旗。而法国媒体的态度发行量很大的《费加罗报》用火炬在巴黎惨败来报道圣火传递而一向以左派客观面目出现的《解放报》更是以给中国一记耳光之类语言来抹黑中国和奥运。法国政府、媒体这次对奥运、对中国人民的行为激起中国人民强烈的反法情绪大家纷纷通过网络论坛聊天工具和手机短信方式呼吁抵制法国货。此外家乐福的大股东路易威登-莫特轩尼诗集团涉嫌资助达赖，加上网上又流传家乐福将采取大幅度的促销活动以平息中国的怒火，但是网上称家乐福的促销活动是针对中国人的故意行为希望以此让中国人发生踩踏事件，于是大家开始纷纷抵制家乐福。 三、危机应对 抵制家乐福这一在当时开展得热火朝天的事件一个月后却消失在人们的视线和网上各种论坛之外。可以说家乐福管理层在这一过程中成功的解决了一次非常严重的危机。 抵制活动一开始家乐福的高层迅速做出反应。法国总部多次表示:家乐福不愿扮演任何政治角色只想做好自己份内的事，家乐福不仅对北京奥运会的成功举办充满信心，全力支持北京奥运会，为奥运做出贡献。并打出支持奥运会的标语，希望借此挽回人们对其的负面印象。随后家乐福公开宣称取消了家乐福在五一期间的任何促销活动。表达出对目前中国广大人民情感的充分理解和高度尊重。避免了网民的高涨的抵制情绪继续扩大、蔓延。同时也很大程度上消除了对家乐福不利消息的负面影响。开始有国人同情家乐福，一定程度上缓解了危机的继续加大。家乐福又巧妙的把握住汶川大地震这一重大灾难事件进行了一次完美的市场公关。在汶川大地震发生后，家乐福快速及时地做出反应，是第一批向灾区捐款的。5月12日就捐赠人民币二百万元。可以看出家乐福高层以及公关人员对市场公关活动的时间准确把握 恰到好处。同时利用这一捐赠事件公司高层频频接受媒体访问，再三强调: 没有给予达赖集团经济资助，并强调支持北京奥运。至此家乐福的危机已经完全过去。 四、危机预案的分析思考 从家乐福对此次危机的处理措施我们可以总结出如下要点，为同类性质危机应急预案做一个分析思考。 1 . 针对危机要点迅速发声。在危机发生第一时间家乐福高层就对