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华夏彩电公司湖北地区物流系统重构 一、公司简介 华夏彩电公司隶属于华夏集团。集团成立于 1985 年，现拥有 1 家控股上市 公司，22 家合资企业及 5 家配套厂。公司产品涉及视听、通信、IT 等领域，已 形成了彩电、手机、计算机、显示器、传真机为主导，电视导航器、社区网络 服务、车载视听系统、系统集成、微波通信系统、电子商务等齐头并进的产业 格局。整个集团员工总数 5000 多名。2002 年，该集团名列“中国电子信息百 强”前 20 位。2000 年华夏曾一度进军五大产业，但现在只剩下数字电视这一 块了，华夏集团在进行产业结构调整规划时就已明确将数字电视作为整个发展 战略的核心。 华夏彩电公司的注册商标已于 2000 年被认定为“中国驰名商标”，2001 年 5 月，其外销品牌荣登了“国家重点支持和发展的名牌出口商品”榜。2001 年 9 月，被授予首批“中国名牌产品”的荣誉称号。目前，在 21 寸以上的数字电 视市场上，华夏彩电优势明显。其中 34 寸以上大屏幕彩电占国内同类型彩电市 场的 60%，在消费者心中形成了华夏彩电就等同于大屏幕彩电的印象。这些成 果确定了华夏彩电在纯平彩电和大屏幕彩电等高端产品领域的优势，该公司的 大屏幕纯平彩电一度占据了国内同类铲平市场竞争的 60%，把竞争对手远远地 甩在了后面。面对激烈的竞争局面，华夏在 2004 年第一节度财报中，提出要集 中优势资源，迅速扩大高端彩电规模，用三年时间使 HDTV、PDP 产量处于国内市场的首位，处于国际领先地位。 二、湖北地区物流系统重构的背景 、LCD 总 华夏彩电公司在湖北地区对彩电的配送运输采用的是商流、物流一体化的 配送模式。其物流与商流没有分离，导致物流环节过多，运作效率低，库存成 本大，资金占用严重，手续复杂，而且公司经常收到来自于顾客关于缺货率高 和响应周期长的抱怨。 华夏彩电公司在湖北地区设有 7 个二级仓库，这种分布较散、规模较小的 仓库布局在库存管理方面有很多弊端。首先产品从总部到各二级仓库的移库数 量是通过市场预测估计的，这种估计对各个二级仓库的分配数量比较平均，并 且忽视了对需求地区性的考虑，同样型号的产品在一个地区是畅销的，在另一 个地方可能是不太好销售的，这种情况往往希望调库，由此就会产生二次移库 费用，当移库费用超过商品利润时，或将利润降低到不足以刺激办事处进行商 品交易时，则调库就不会发生。结果是畅销地区不得不再次从总部要货，移库， 产品到货后再进行销售，延长了客户需求的响应周期，延误了商机，同时增加 了仓库的库存量。另外，为了防止缺货，各区域仓管人员不管产品是畅销还是 滞销，都在各自的仓库里对各种型号的产品保留了大量的安全库存，不仅使公 司不能准确地预测市场需求，并且大大增加了库存成本和管理费用。这种小规 模的仓库布局还出现了服务区域辐射重叠的情况：设置在武汉的仓库完全可以 满足孝感、荆州、荆门等周边地区的需求，而且荆门、宜昌、十堰也在襄樊的 辐射区域内。这就使得处于重叠辐射区域的订单难以处理，同时无形之中就增 加了从生产基地到个仓库的运输费用。 此外，目前湖北地区彩电的需求量不断增加，但是华夏彩电的销售却呈下 降趋势，而且物流成本也越来越高。经调查还发现，公司自主配送的运输费用 比市场的运输报价还要高，而且由于目前公司的信息管理技术较落后，导致诸 如订单处理等耗费的库存管理费用比同行要高出 2~3 倍。 综上可知，随着公司发展和市场竞争的加剧，原有的物流系统已经不能很好 的满足企业的需求，且维护运行成本高，差错率较高，不能满足司对现代化管 理的要求，迫切需要采用新的物流系统管理思想和方法。所以，华夏公司应当 采用合理的物流模式和物流运作方式，重新构造物流管理系统。 三、重构物流系统的目标 物流系统化的目的可以归纳为以最快的速度、最低的费用、安全、可靠的 为客户提供 物 流 服 务，具体的可以列出以下 5 个方面： 优质服务（service）：无缺货，无损伤和丢失现象，且费用便宜。 迅速及时（speed）：按预定的 交 货 期将客户所订货物及时并正确的送交 客户，尽可能减少客户所需的订货断档（所订的货物不能及时供应）。 节约空间（space saving）：发展立体设施和有关的物流机械，以充分利 用空间和面积，缓解城市土地紧缺的问题。提高运输、保管、搬运、包装、流 通加工等作业效率，实现省力化、合理化。 规模适当（scale optimization）：适当配置物流据点，保证合理的物流设 施规模、自动化和机械化程度，提高配送效率，维持适当的 库 存。 合理库存（stock control）：合理的库存策略，合理控制库存量。保证订 货、 出 货和配送的信息畅通无阻， 尽可能使物流的成本降到最低