管理学组织的设计.pptVIP

组织设计 ;CMP出版公司组织结构的演变; 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。;;;;第一节 组织结构与组织设计;第一节 组织结构与组织设计;;;组织设计的任务;示例：办公室副主任岗位职责说明书;重要工作联系;示例：行政人事部门职能说明书;;;;二、组织设计的原则;;三、 组织设计的权变因素;;;技术 任何组织都是转换系统，将投入转化为产出，这就必然要采用某种技术或生产方式。而无论采用何种都会对组织结构产生一定的影响。组织结构必须与之相适宜才能使组织更有效率 组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，直接影响组织中职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求； ;;;一、职能设计;列出职能清单 明确各种职能之间的关系 （工作项目—职能） （紧密，制约） 分清关键职能和辅助职能 落实各种职能的职责 ;（四）职能设计中的职能分类;;1. 概念 管理幅度——管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。（上级领导人直接控制和协调的业务量的多少，人与业务活动） 管理层次——从最高管理人员到具体工作人员之间的层级数。（组织内部纵向分工的表现形式，每个管理层次都承担不同的职责，拥有相应的职权。）;2. 管理层次与管理幅度的关系;管理幅度与管理层次的关系;3.影响管理幅度的因素;;;;;;三. 部门化;2、部门划分的原则;优点：能够突出业务活动的重点；符合活动专业化分工要求，能充分发挥员工才能，调动积极性；简化培训，避免了重叠。缺点：容易出现部门的本位主义；决策缓慢、部门协调较差；不利于全面管理人员的培养;职能部门化;产品或服务部门化(product departmentalization) ——按组织向社会提供的产品或服务来划分部门。 ;产品部门化;地区部门化(geographic departmentalization) ——按地理位置来划分部门。;地区部门化;流程部门化(process departmentalization) ——按工作或业务流程来划分。;过程部门化;顾客部门化(customer departmentalization) ——按组织服务的对象类型来划分。;顾客部门化;四、集权与分权;二、集权分权的主要影响因素;三、判断一个组织集权与分权程度的标准;四、集权与分权的优缺点;;一、直线型结构 特点——组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接职权，每个下属只接受一个上级的指令，并只能向一个直接上级报告。 ;直线型结构的优缺点：;二、职能型结构;三、直线职能型结构;四、事业部结构;公司经理;五、矩阵型结构;优点：机动灵活，能加快产品开发或完成任务的速度；集中优秀人才形成技术优势，有利于任务的圆满完成；能克服横向和纵向信息沟通困难，有利于各方面协调一致完成工作。 缺点：由于其创设了双重指挥链，容易形成双重领导；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式具有临时性的特点，因而容易导致人心不稳；容易产生临时性心理，责任心差。;;;;;;小结;;