“二元性”战略的动态平衡.pdf

“二二元元性性”战战略略的的动动态态平平衡衡 2019年07月31日 摘摘要要：：组织的 “二元性”在管理学研究中是一个著名概念，但在实践界却 为人知。文章通过苹果公司的实例，让企业管 理者通俗地认识 “二元性”，了解如何运用。探讨创新与 “二元性”之间的关系，并在 “探索”和 “利用”之间取得动态平 衡，给实践中的管理者以启发。 关关键键词词：：二元性，企业创新，动态平衡 2018年10月30日，苹果公司发布了新款MacBook Air，新品比之前的版本更小更轻，然而与电脑发展的需求、笔记本的潮流 趋势，以及粉丝们的期待相反，这款MacBook Air并没有配备触屏功能。为什么？苹果公司之前的产品都证明了其强大的创 新能力，可以肯定并不是技术的问题，那么，我们从财务指标来找原因，尽管 自iPad问世以来获得了极高的市场成就， 但MacBook业务的收入却相对更为可靠和稳定。因此，苹果公司在MacBook业务上进一步创新和探索的意愿不强，其更倾向利 用已有的优势，获得稳定的收入。这就牵涉管理学领域一个非常重要的概念—— “二元性”。苹果公司就是一个 “二元 性”的公司。 “二元性”指公司的战略导向在追求风险、试验、灵活性、发现与创新—— “探索”的同时，也追求效率、降低成本、提高 生产力、增强实施与执行力—— “利用”。对于面对激烈竞争且追求创新以满足国内需求并开拓国外市场的中国企业而 言， “二元性”概念尤其重要。 变革突破式创新和渐进式创新对企业的生存和发展都至关重要，企业必须在追求效率的同时强调创新。但是，在管理实践中 却并不那么容易。一项关于2000家上市公司的调查结果表明，仅仅2%的公司能在稳定和动荡时期持续地保持行业领先地位， 这也说明了在众多公司中，能实现 “二元性”的公司少之又少。 ““二二元元性性””的的动动态态平平衡衡 实现 “二元性”，必须在探索 （创新、试验、主动变革）与利用 （追求效率、降低成本、提高生产力）之间保持一定的平 衡。如今，复杂多变的商业模式已让人们将平衡导向狭隘地理解为有害的而非有益的。假设有两家企业，企业A在创新上得 分7，成本缩减得分10；而企业B在创新和成本缩减上的得分均为4分。我们知道， “二元性”指同时追求探索和利用，那么 哪家企业的 “二元性”更高？这个答案取决于管理者如何理解 “二元性”：如果他们认为 “二元性”是创新与成本缩减的加 总，那么企业A的 “二元性”更强 （总分17分＞总分8分）；若管理者更关注平衡，那么企业B则会因为创新与成本缩减得分 相同而更具 “二元性”，因为企业B实现了平衡 （分差为0），而企业A则是不平衡的 （分差为3）。 然而，企业A在两项战略上的得分均显著高于企业B，所以企业A最终表现较企业B更好也是很可能的。如果两个企业在同一行 业竞争，管理者们可能更愿意为企业A工作，且用企业A的方式实现 “二元性”。但是，如果有第二种情境：企业B在创新和 成本缩减上的得分均为8分 （总分16分），结果可能会有所不同。此时，选择企业A （总分17分，分差为3分）和企业B （总 分16分，分差为0）的管理者在数量上将不分上下，且都相信两种实现 “二元性”的方法都是有价值的。如果有第三种情 境：企业A在创新上得分为13分，而在成本缩减上仅得4分 （总分17分）；企业B在创新和成本缩减上的得分均为8分 （总 分16分），此时企业A的总分仍高于B，但企业B实现了绝对平衡。这种情境下，管理者们的选择就会犹豫不决，因为此时企 业A由于在创新上的耗费过高导致在短期财务结果上妥协 （创新与成本缩减的分差达到9分），因此相对风险更大。此时，更 多的管理者会倾向于以一种平衡的方式来实现 “二元性”。 结合以上三种情境来看，达到平衡的方式并不是独一无二的 （某些独特的平衡情境可能相对更好），管理者会更倾向于小幅 失衡，因为大幅失衡的风险更大。要成功地实行 “二元性战略”，企业可以将成本缩减与创新结合起来，二者均得分较高且 实现平衡，或者未达到平衡但在两种战略上得分平均。 上述分析得出：二元性是一个动态的概念，在实际执行中需结合背景和环境。 ““二二元元性性””的的类类型型 不可否认，现实情况往往比上述假设情境更复杂，管理者们可能会面临不同时间、不同场合、组织的不同层面的困境。换句 话说，创新/试验和效率/成本缩减之间的矛盾会在部门、团队、业务单元、本土与海外分支等各个层面出现。所有这些都需 要通过不同的方法来实现 “二元性”。所有方法中，以下三种最为常见