大型钢铁企业基于战略转型的集团治理体系构建与实施——以首钢为例.pdf

大大型型钢钢铁铁企企业业基基于于战战略略转转型型的的集集团团治治理理体体系系构构建建与与实实施施 ——以以首首钢钢为为例例 2019年12月30 日 首钢集团有限公司 （以下简称首钢）始建于1919年，是一家跨行业、跨地区、跨所有 、跨国经营的综合性企业集团。进 入21世纪，首钢 自觉服从国家奥运战略，率先实施钢铁业搬迁调整。同时，为落实国家 《钢铁产业调整和振兴规划》，进入 钢铁企业第一梯队，先后与贵州水城钢铁公司、贵阳钢铁公司、山西长治钢铁公司、新疆伊犁钢铁公司、吉林通化钢铁公司 实施联合重组。集团形成3500万吨生产能力，形成了钢铁业 “一业多地”发展的新格局。 首钢钢铁业搬迁后，认真贯彻落实党中央关于全面深化改革的总体部署和北京市委市政府提出的 “成为有世界影响力的综合 性大型企业集团，成为首都传统产业转型发展的旗帜”要求，开启了深化改革、转型发展新篇章，确立了转型发展战略。近 年来，积极落实供给侧结构性改革要求，成为北京市唯一的深化改革综合试点，入选国务院国企改革 “双百企业”。首钢在 北京的老工业区成为国家首批城区老工业区搬迁改造试点，正在打造新时代首都城市复兴新地标。2010年以来6年进入世 界500强。 一一、、大大型型钢钢铁铁企企业业基基于于战战略略转转型型的的集集团团治治理理体体系系构构建建与与实实施施背背景景 （一）引领战略转型是构建集团治理体系的宗旨 首钢完成搬迁调整后，进入转型发展新阶段，逐步暴露出集团业务过于分散不聚焦、产业布局和定位不够清晰、资本运作和 投融资能力偏弱、集团现代化公司治理尚需加强等问题。针对以上问题，以问题为导向，首钢 “十三五”确定了打造全新的 资本运营和金融平台，实现钢铁和城市综合服务商两大主导产业协同并重发展的 “一根扁担挑两头”战略，对现有业务聚焦 分类，做优做强钢铁、发展城市服务、加速产融结合，实现增长与调整，顺应国企改革的大趋势，通过打造国有资本投资平 台，倒逼深化改革，提升核心竞争力。 （二）组织变革是构建集团治理体系的基础 为了推动首钢 “十三五”战略的实施，2015年进行集团总部机构改革，提出建立精干高效的总部机关，对主要业务实行板块 化管理。在企业战略转型的大背景下，明确了将首钢公司逐步改组为国有资本投资公司，围绕 “八大核心能力”模型搭建集 团管控体系，针对产业布局、治理体系、监管界面、投融管退、金融板块、产融结合、风险管理际战略八大方面，进行顶层 设计。 首钢集团管控体系的改革是从生产经营为主向资本运营、资产经营的转变。管理重心从以钢铁业为主向追求多产业协调发展 转变；管理方式由直管为主向板块化管理转变。通过合理授权，推进业务决策重心合理下移，逐步实现板块的专业化、集中 化管理，全面调动各业务板块经营的积极性、充分释放板块活力；逐步分离总部事务性及服务性功能，构建总部的战略规 划、投资决策、资本运作、风险管控等集团总部应具备的核心能力。 （三） 度创新是构建集团治理体系的保障 首钢集团管控体系运行后，面临着部分管理职责不清、业务流程运行不畅、整体运行效率不高等问题，专业管理在纵向上没 有真正延伸下去，存在着原地 “划圈子”现象；在横向上没有真正协同起来，缺乏网格化的系统思维。因此，必须打破原有 模式，重建能够适应改革要求的 度管理体系，实施 度管理创新，以流程为核心，划清权责界面、配套完善 度，打通横 向、纵向流程，采取分层分类管理方式，进行顶层设计，形成基本管理 度、业务基础 度、具体操作规范逐级延展的分级 体系，在执行中对 度体系设计的完整性和执行有效性进行检查，有效防范风险，保证集团治理体系的有效运行。 二二、、大大型型钢钢铁铁企企业业基基于于战战略略转转型型的的集集团团治治理理体体系系构构建建与与实实施施的的内内涵涵和和主主要要做做法法 （一）成果内涵 围绕首钢 “一根扁担挑两头”转型发展战略，以突破集团管控与组织变革出现的瓶颈为出发点，按照战略引领组织变革，组 织变革的灵魂在于 度创新，信息化助力集团管控落地的逻辑思路，坚持提高效率、提高效益、提升价值，遵循集中不集 权、分权不分散、授权不卸责，科学规范责权分配， 定集团管控权力清单，厘清了集团、平台、成员单位的权责界面。按 照差异化管控，集团总部管战略、管大局、管方向、管 目标；成员单位按照行业业态，突出市场主体地位，最终形成权力清 单化；