大型钢铁企业基于战略转型的集团治理体系构建与实施——以首钢集团为例（中）.pdf

大大型型钢钢铁铁企企业业基基于于战战略略转转型型的的集集团团治治理理体体系系构构建建与与实实施施 ——以以首首钢钢集集团团为为例例 （（中中）） 2019年05 22 日 2.完善法人治理结构 ，夯实分层授权的基础 建立健全法人治理结构 ，规范董事会 、监事会 、经理层的权责 ，形成决策 、执行 、监督协调运转 、有效制衡 ，集团和子公司 分层授权的治理体系 。首钢集团对成员单位授权的宗旨是 ：把应由市场主体承担的权力放下去 ，并确保接得住 、管的好 。在 制定权力清单之前 ，集团率先从推进产业板块化管理和完善成员单位法人治理结构两个方面推进企业内部改革 。 （1）集团公司层面 一是完成企业改制 ，首钢总公司由全民所有制企业改制为国有独资公司 ，更名为首钢集团有限公司 ，部分全民所有制的二级 单位已于2017年年底全部完成改制 。成为法人实体和市场竞争主体 。 二是修订党委会 、董事会 、经理层的议事规则 ，制定了党委常委会 、董事会决策清单和经理办公会职责权限清单 ，明确了党 委常委会前置审议事项 ，清单式管理使“三会”的职责分工更加清晰规范 。 三是初步建立集团公司基本管理制度体系 。围绕深化集团管控体系改革 ，聚焦全面从严治党 ，加强党风廉洁建设 ，健全公司 治理 ，规范风险管控 ，完善内部监督等方面 ，两年来 ，“三重一大”决策 、法人授权 、投资管理 、全面预算管理 、资金管理 、 内部审计管理 、党建等75项制度正式颁发 。制定 《集团公司公司章程管理办法》，出台全资 、控股 、参股公司的章程范本及 相应的管理流程 ，健全规范以章程为核心的公司治理体系 ，充分发挥章程在公司治理中的基础作用 。 四是完善监督体系 ，先后制定下发 《首钢内部监事会管理制度》等7项制度 ，整合集团内部资源 ，按照“9+ 1”模式 ，由纪委滥 察部）、审计部 、监事会工作办公室等部门和职工代表组成监督联席会 ，建立协同高效的运行机制 ，服务型 、预防型监督机 制逐步完善 。2017年 ，集团荣获“全国内部审计先进集体”称号 。联合监督检查坚持严管与厚爱相结合 ，主动运用“四种形 态” ，加强谈话函询 。强化执纪审查 ，给予党纪处分32人 ，对4个单位10名领导人员进行了严肃问责 。加大力度推进市委巡视 反馈问题整改 ，7个方面20个问题中18个已完成整改 ，2个持续整改 。 （2 ）集团成员单位 开展二级单位董事会建设试点 ，指导实业公司、京西重工 、基金公司等市场化程度较高的单位完善董事会相关制度 、聘用外 部董事 ；在体育公司、房地产公司等行业推行职业经理人制度 。各成员单位的现代企业制度逐步建立 ，法人治理结构初步得 到完善 ，为承接集团授权奠定了基础 。 3.确定二级单位管控模式 ，明晰分层授权的幅度 2015年首钢总部改革后 ，集团的管控模式确定为“以战略型管控为主的复合型管控模式” ，即在“战略型管控”的总体定位下 ， 综合考虑各类业务板块在集团战略中的定位及板块的业务特点 ，采取差异化的管控方式 ：对钢铁板块实行战略型管控 ，重点 关注战略目标实现和竞争能力提升 ；对园区开发及新兴业务实行战略偏运营型管控 ，重点关注当期工作任务是否完成 ；对集 团参股的非钢企业实行战略偏财务型管控 ，重点关注财务绩效 、投资回报 。 不同的管控模式决定了集团与成员单位之间不同的权责界面及授权事项 ；采取同一管控模式的业务板块 ，其权责界面和管控 范围也会因管控目的和业务特点不同而存在一定差异 。 4.组织制定集团管控权力清单 按新的组织架构运行后 ，最急迫解决的问题是如何有效放权 、授权 。集团结合企业的实际 ，探索制定集团管控权力清单 ，重 点解决集团总部与成员单位权力边界及行权流程等问题 。 （1）提出权力清单编制原则 一是完善治理原则 。以梳理“三会”决策事项清单为引领 ，将加强国有企业党的领导纳入治理结构 ，落实在权力清单中 ； 二是有序放权原则 。采取分层授权和差异化授权 ，坚持放权与能力建设相结合 ，随着成员单位能力提升 ，逐步扩大授权 ，实 现平稳过渡 ； 三是适度超前原则 。权力清单既要着眼于当下 ，也要面向适应未来集团的管控要求 ，带有一定的超前性 ，对下一步集团深化 管控体系改革 、健全管理制度发挥引领作用 ； 四是系统协同原则 。纵向上对总部与平台公司或直管单位权责界面 、横向上对总部部门间职责界面进行系统梳理 ，分层搭建 总部清单与平台清单体系