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解析知识管理 知识不是一种能被管理的东西。 它是为了迎接新的挑战和机遇， 在交谈中不断产生和更新的人 和组织的能力。负责创造知识价值的人能够被激励和支持，但他们不能象在工业时代那样，仅作 为机械的延伸被管理。（《知识管理是矛盾修饰法》 George Por ） George Por 的观点没有知识 管理活动中的骗局，它认为这个提法掩盖了两个更重要的概念：信息的管理和人员的管理。我们 不能直接管理知识，我们仅能管理组织中人员所拥有的知识的信息。尽管如此，被管理的信息可 能是不完整的，因为个人知识的边界是模糊的，而且当个人缺乏交流或扩展知识时，个人知识的 边界是在不断改变的。 采纳知识知晓战略要求所有的管理者要与其员工协同工作， 确保员工能够 工作着学习而且有关他们经验与诀窍的信息能被分享。在一个追求提高知识知晓能力的组织中， 信息专业人员基本的作用就是管理信息。高级管理可以要求信息专业人员走得更远一些，不象以 前仅有助于鼓励组织内专门技术、诀窍和知识的有效传播，但这些对于信息专业人员而言不是新 的作用。 彼得 . 德鲁克开始写有关知识经济给组织带来的挑战已经 30 年了， 而且可以说我们对这 种挑战的反映太缓慢了。加强一个组织知识知晓的观点，在文化上要求更开放，但同时伴随着风 险和代价。对组织而言没有快速反应 ：仅仅宣称寻求知识管理（即使它设置了首席知识主管）对 迎接德鲁克的挑战是没有影响的。 知识管理的激励机制 知识本身的外部性导致知识可以低成本共享， 并且共享程度越高， 越能更多地展现知识的 网络效应；而知识创新具有高成本性、高风险性以及收益和分配的不确定性，显然，这是知识管 理需要解决的一对矛盾。另外，随着知识更新周期的加快，知识创新过程的长期性和知识使用寿 命的短期性构成了另一对矛盾，知识拥有者为了规避风险、回收投资，自然会对拥有的知识有意 “垄断”，而这与知识只有通过大范围的共享才能充分发挥其效益形成冲突。 一般来讲， 企业员工基于上述理由会将自己拥有的专门知识作为向上级讨价还价的本钱 ; 而企业则希望员工 心甘情愿地将自己的知识发布出来，供大家共享，从而实现知识的效益，最终达到提高企业竞争 力的目的。为了解决上述矛盾，必须设计一套知识管理激励系统，使员工乐于创新知识、共享知 识和应用知识。 笔者认为，知识管理的激励系统应该由知识运行、 知识明晰、知识绩效 和知识奖惩 4 大机制组成。 知识运行机制 知识运行机制的主要作用是促进知 识创新、共享与应用。它包括微弱市场信号收集机制、创新失败宽容机制、企业知识分类与标准 化制度、企业文档积累与更新制度、知识型项目管理机制、外部知识内化机制以及知识宽松交流 机制。 1． 微弱市场信号收集机制 大多数企业对于微弱市场信号还没有建立 起有效的收集机制。现在企业的竞争相当激烈，明显的竞争优势越来越少，更多的是在一些细微 的领域竞争。例如，消费者在购买空调之后，厂家一般会派人来安装，安装完毕，消费者会问安 装工如何使用空调？安装工通常的解释是“我们只负责安装，如何使用请看使用说明”。这些微 弱的市场需求信号往往被安装工抹杀了，如果有一套好的机制，这些需求就能很快反馈给企业， 从而使售后服务的内容向知识服务延伸， 最终使企业的竞争力得到提高。 对于消费者的 不满，比如退货、理赔等，一般商家和厂家都会采取息事宁人的态度，而分销商则大多报喜不报 忧。正因为如此，一些代表着未来需求和发展方向的微弱市场信号就会消失掉，这对一个企业是 很不利的 , 因为， 挑剔的消费者提出的问题可能正是企业下一步攻关的方向， 代表了未来的市场需 求，是知识创新、技术创新和市场创新的起点。因此，企业应该建立起微弱市场信号机制，鼓励 员工将消费者的不满收集起来，